Повышение конкурентоспособности российского судостроения:

ревизия моделей и стратегии модернизации

А.А.Киселев,

Президент ОАО «Русская финансовая корпорация»

Аннотация. Обоснована необходимость ревизии моделей и

стратегии модернизации судостроительной отрасли в современных

условиях обострения глобальной конкуренции. Рассмотрены

альтернативные модели (инновационная и абсорбционная) повышения конкурентоспособности отечественных предприятий гражданского судостроения, их преимущества и ограничения. Предложена комбинированная модель модернизации и обозначены факторы принятия решения о выборе предпочтительных ее вариантов в зависимости от состояния предприятия, финансовых и иных ограничений в условиях его функционирования. На примере Волгоградского судостроительного завода показаны преимущества предложенного подхода с позиций анализа эталонных моделей конкурентного поведения. Сформулированы предложения по направлениям коррекции государственной промышленной политики и стратегии развития гражданского судостроения.

Ключевые слова: инновационная, абсорбционная и комбинированная модели модернизации, конкурентоспособность предприятий гражданского судостроения, промышленная политика Структура доклада Введение Постановка проблемы: обострение глобальной конкуренции и необходимость ревизии стратегии развития судостроения Модели модернизации: характеристика концептуальных источников проблемы Инновационная и абсорбционная модели модернизации судостроения: преимущества и ограничения Почему абсорбционный путь может быстрее привести к повышению конкурентоспособности («Дорога на север может оказаться кратчайшей дорогой на юг…») Комбинированная модель модернизации с позиций анализа эталонных конкурентных стратегий: опыт Волгоградского судостроительного завода Промышленная политика и условия развития судостроения:

возможные контуры коррекции Введение В последние годы в решениях высшего руководства страны, в дискуссиях практиков и теоретиков все большее внимание уделяется вопросам модернизации экономики, в том числе, такой стратегически значимой отрасли как судостроение. И хотя основные документы, определяющие цели, задачи, планируемые результаты, направления деятельности, формы и объемы участия государства в решении проблем развития судостроения были в основном сформированы в преддверии мирового финансово-экономического кризиса, в настоящее время зачастую указывается на отсутствие необходимости их коррекции.

Однако, мой практический опыт антикризисного управления Волгоградским судостроительным заводом и проведенный анализ различных экспертных и научных разработок подтверждают обратное. В условиях обострения глобальной конкуренции необходимы и корректировка стратегии развития судостроительной отрасли в целом, и ревизия каждым предприятием концепции своего бизнеса на основе переоценки сложившихся ограничений и возможностей.

Накопление нерешенных организационных, финансовых и иных проблем повышают риски не достижения главных целей Стратегии возрождения отечественного судостроения и укрепления его позиций на внутреннем и мировом рынках.

Цель настоящего доклада – предложить контуры коррекции стратегии развития и моделей модернизации предприятий судостроительной отрасли для повышения их конкурентоспособности, в том числе, направлений и форм участия государства в этом процессе.

Постановка проблемы: обострение глобальной конкуренции и необходимость ревизии стратегии развития судостроения В материалах открытой экспертной дискуссии, подготовленных по заказу Министерства образования и науки РФ, в рамках работ по формированию долгосрочного прогноза научно-технологического развития ключевых секторов российской экономики [Виды морской деятельности…, 2009], обоснована возможность вхождения судостроительной промышленности России в отложенный по времени (по сравнению с другими отраслями) и затяжной (порядка 8-9 лет) кризис. В этой связи авторы указанных аналитических материалов делают вывод о необходимости разработки комплексной антикризисной программы для судостроительной отрасли.

В отчете "Характеристика судостроительной отрасли России" Информационно-консалтинговой компании "INFOLine", подготовленном на основе исследования "Судостроительная промышленность России 2007-2010 гг.", дана характеристика динамики развития мирового и отечественного судостроения. На фоне опережающих темпов роста доли мирового рынка Китая (по сравнению со среднерыночным трендом). позиции отечественного судостроения охарактеризованы как «не являющиеся сколь-нибудь значимыми». При этом в качестве основных выделены следующие проблемы [Бурмистров, 2009]:

менее благоприятные по сравнению с зарубежными верфями условия финансирования реализации проектов по строительству судов, а также более высокий уровень налоговой и таможенной нагрузки;

высокий уровень физического и морального износа основных фондов, устаревшие технологические и проектные решения и острая проблема с квалифицированными кадрами;

ориентированность российских судостроительных предприятий на выпуск военной продукции и, соответственно, недостаток наработанных логистических и иных схем в сфере гражданского судостроения.

Эти выводы во многом могут быть подтверждены оценками известного исследователя Г.В.Егорова (МИБ), отмечающего, что, как и раньше, судостроительные заводы России ориентированы на отечественные военные (44%) и зарубежные военные заказы (33%).

Отечественные гражданские суда составляют 17%, экспорт – 6% [Егоров, 2010]. При этом налицо ослабление позиций российских судостроителей не только на мировом, но и на своем рынке. Так, отмечает В.Г.Егоров, еще в преддверии кризиса в 2007 г. доля судов, построенных на российских верфях для российских судовладельцев, составляла 5,6% от общего тоннажа, который был ими заказан. При этом удельная трудоемкость часто в 3-5 раз была выше, чем за рубежом, продолжительность постройки – в 2-2,5 раза больше. стоимость постройки на 20-25% дороже. В целом, по прогнозу Г.В.Егорова, значительное количество российских судов гражданского сектора будет и впредь строиться не на российских заводах, что отражает растущий уровень конкуренции и на мировом, и на российском рынках.

Перечисленные оценки дополню тем фактом, что объявленное Китаем и Южной Кореей осенью 2009 года снижение стоимости постройки судов на 40% в ответ на сокращение, в условиях кризиса, портфеля заказов [Бюллетень…, 2009], делает конкуренцию в судостроении еще более жесткой и сложной.

Понимание этих проблем нашло отражение и в глубоком анализе, ситуации, содержащемся в основном документе, определяющем направления развития отрасли – «Стратегии развития судостроительной промышленности на период до 2020 года и на дальнейшую перспективу» [Стратегия…, 2007]. В чем же проявляется необходимость ее ревизии?

Не ставя целью представить здесь комплексный анализ этого документа, обращаю внимание на следующие 5 его особенностей, требующих, на мой взгляд, приоритетной корректировки именно в силу обострения глобальной конкуренции.

1) Недостаток четкости целеполагания и согласованности целей, задач, планируемых результатов и оценок эффективности.

2) Недооценка внутренних рисков, прежде всего, не решения задач изменения условий для развития отрасли Стратегии и иных ключевых документах (например, ФЦП «Развитие гражданской морской техники»), определяющих 4) Недостаток концептуальной проработанности реализуемой модели модернизации.

государственно-частного партнерства, а также партнерства с общественным сектором в лице независимого научного и экспертного сообщества.

Кратко поясню, что имеется в виду, подчеркнув, что обозначенные недостатки следует рассматривать в качестве резервов изменения положения дел к лучшему.

1) Недостаток четкости целеполагания и согласованности конкурентоспособного облика судостроительной промышленности на основе развития научно-технического потенциала, оптимизации производственных мощностей, модернизации и технического перевооружения, совершенствования нормативно-правовой базы для полного удовлетворения потребностей государства и бизнеса в современной продукции судостроения». При этом «значение основного целевого индикатора Стратегии – объемы производства продукции отечественной судостроительной промышленности по сравнению с их текущим уровнем планируется увеличить к 2010 году – более чем в 1, раза, к 2015 году – в 2,2 раза, к 2020 году – в 3,1 раза и к 2030 – в 4, раза». Однако, объемы производства продукции могут расти при одновременном снижении доли рынка, в случае соответствующих рыночных тенденций активного роста и опережающих действий конкурентов. В ситуации же падающего рынка возможна и обратная ситуация – не достижение плановых ориентиров может сопровождаться укреплением относительных позиций (доли рынка) при условии, что конкуренты демонстрируют еще меньшие производительность и темпы роста. А значит, показатели объема продукции недостаточно согласуются с главной целью, хотя и могут соответствовать ей при удачном раскладе сил на рынке.

Стратегии» есть положение: «…По уровню развития отрасли – создание условий, привлекающих отечественных заказчиков на отечественные предприятия для обеспечения своих потребностей, и возврат в первую десятку стран производителей судостроительной продукции». Но эта важная позиция, к сожалению, не раскрыта в соответствующих индикаторах.

В целом показатели тех индикаторов, планируемых к достижению, которые нашли в Стратегии свое количественное выражение, скорее характеризуют ориентацию на «процесс», а не результат, Несколько лучше выглядят в этом отношении индикаторы, планируемые к достижению по окончании третьего периода реализации Стратегии (2020 г. и дальнейший период). «…К концу периода будут полностью удовлетворены потребности ВМФ в современных кораблях, а также отечественного морского транспортного, промыслового флота и речного флота - в соответствующих судах. Завоеваны новые сегменты рынка военно-морской техники и продукции гражданского назначения. Объем экспорта ВВСТ доведен до $3-4 млрд. и доля российского гражданского судостроения должна быть увеличена до 2% от мирового объема».

Однако, если учесть, что основные риски реализации стратегических целей в Стратегии отнесены именно к ситуации на мировых рынках – очевидно, что риск не достижения вполне конкретного показателя доли рынка уже обозначен.

Вместе с тем, с учетом реальной потери позиций на внутреннем рынке, было бы целесообразно, на мой взгляд, наряду с оценками изменения доли России на мировом рынке судостроения не только на третьей, но уже и на второй фазе реализации Стратегии (2011гг), определить также и показатели роста доли рынка отечественных судостроителей именно здесь – «у себя дома». При этом с их разбивкой по водоизмещению, дедвейту и количеству приоритетных сегментов рынка.

Именно показатели доли рынка и, что особенно важно, ее изменения на целевых рыночных сегментах, в первую очередь, характеризуют конкурентоспособность отрасли. При этом речь не идет о подмене регулирующих функций прямым управлением. Эти показатели должны быть намечены на агрегированном уровне, но не в виде суммы план-заданий конкретным предприятиям. Обозначив соответствующие конкретные ориентиры для российского судостроения в целом, уже невозможно будет продолжать «топтаться на месте» с комплексом стимулирующих мер по изменению условий развития отрасли.

По вопросу оценки эффективности: в Стратегии заявлены ряд качественных результатов, например социальные эффекты, связанные с сохранением рабочих мест, что весьма положительно. Количественно же оценка эффективности сводится к оценке бюджетной эффективности.

При этом объясняется, что расчет бюджетной эффективности выполнен в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов Минэкономики РФ, Минфина РФ и Госстроя РФ, а сама Стратегия рассматривается в качестве инвестиционного проекта. Конечно, оценки ожидаемого чистого дисконтированного дохода бюджета от реализации Стратегии, (составляющие нарастающим итогом соответственно для периода 2007гг. – 75 млрд. руб., для периода 2011-2015 гг. – около 70 млрд. руб., для периода 2016-2020 и в последующие годы – более 230 млрд. руб.), полезны, но недостаточны. Ведь главная цель любого инвестиционного проекта – возврат произведенных вложений с прибылью. Но это – экономическое, а не стратегическое измерение. Стратегическое же измерение требует более четкой идентификации маркетинговых индикаторов поставленных целей и типов конкурентных преимуществ для их достижения, то есть концептуальной проработки источников новых конкурентных моделей поведения предприятий, а не только источников и объемов бюджетного финансирования и бюджетной эффективности.

Аналогичные проблемы целеполагания, недостатка внутренней согласованности и оценки эффективности характерны и для другого документа, определяющего направления модернизации гражданского судостроения – ФЦП «Развитие гражданской морской техники…».

Ключевая цель создания опережающего научно-технологического задела не сопровождается последовательным раскрытием в соответствующих индикаторах ее достижения. Заявленные же индикаторы, как и в Стратегии, отражают скорее ориентацию на процесс, а не результат.

2) Недооценка внутренних рисков, прежде всего, не решеия задач изменения условий для развития отрасли Как уже отмечено выше, обозначенные в Стратегии риски отражают преимущественно внешние факторы и тенденции. Однако, анализ рисков нужен не для того, чтобы иметь возможность позже объяснить, почему не удалось достичь ту или иную цель, а для минимизации тех факторов, которые в той или иной степени зависят от нас самих. И в первую очередь, необходимо сосредоточиться на внутренних рисках не решения задач преобразования условий функционирования отрасли в направлении более стимулирующего и поддерживающего характера. И понимание как будто имеется – это отражает анализ системной проблемы судостроения, представленный в Стратегии. Однако, к завершению идет первый этап реализации Стратегии, но изменений в условиях функционирования предприятий не произошло. Нет возможностей получить кредит на условиях, сопоставимых с лидерами мирового рынка, Актуальными остаются таможенные проблемы. В этой связи необходимы более четкие индикаторы по этим и другим позициям.

На сегодня в Стратегии есть лишь пожелания по этому поводу.

3) Недостаток согласованности планируемых действий в Стратегии и иных ключевых документах (например, ФЦП «Развитие гражданской морской техники»), определяющих Недостатки, а значит, и резервы ревизии Стратегии и указанной ФЦП в этом аспекте весьма критично освещены в материалах дискуссии «Виды морской деятельности.,», указанных выше. В том числе, обращается внимание на разрывы в потребностях потенциальных отечественных заказчиков продукции судостроителей и реализуемых ими мероприятий и тем, что запланировано в ФЦП. Отсылая заинтересованных коллег к названному источнику, добавлю только следующее.

Современная теория управления изменениями, (например, в версии одного из своих классиков – Курта Левина) учит тому, что метод прорыва в управлении процессом перемен дает успех лидерам, его применяющим, при наличии четкого видения образа желаемого будущего. Наличие же туманностей, осложняющих определение этого ответственности, делает целесообразным использование метода постепенного наращивания (т.е. метода инкрементальных постепенных - шаг за шагом изменений).

Ставка на инновационный прорыв, по сути, обозначена и в Стратегии, и в указанной ФЦП «Развитие гражданской морской техники». Однако, перечисленные недостатки внутренней и внешней согласованности мероприятий ставят под сомнение работоспособность избранной методологии инновационного прорыва. А значит, необходимо внимательно проработать и альтернативные подходы к достижению целей модернизации отрасли.

4) Недостаток концептуальной проработанности реализуемой В Стратегии безальтернативно заявлено: «…В настоящее время существует единственный отработанный достаточно эффективный механизм решения подобных проблем – сконцентрировать ресурсы на наиболее приоритетных направлениях и согласовать мероприятия, направленные на решение проблемы, по целевым задачам, срокам и ресурсам в существующих, разрабатываемых и перспективных целевых программах, планах, отдельных проектах и комплексах мероприятий научно-технического, правового, экономического, организационного и политико-дипломатического характера..». И далее «…В настоящее время уже существует отработанный и эффективный механизм решения подобных проблем – федеральная целевая программа». Как показал мой анализ и экспертный анализ, указанный выше [Виды морской деятельности…2009], пока согласовать многое не удалось. И в этой связи утверждения о самодостаточности метода программно-целевого планирования - не продуктивны.

Но если организационный механизм реализации Стратегии хотя бы прорабатывался в виде альтернативы сконцентрированного программно-целевого подхода в противовес «распыленному», то широкой дискуссии о модели модернизации не было. Тем самым изначально предполагается, что именно инновационный прорыв – оптимальный путь к новому конкурентоспособному облику отечественного судостроения. Однако, с точки зрения и практики, и высоких теоретических обобщений все не так однозначно. Поэтому считаю необходимым привлечь внимание к вопросам содержания модели модернизации и альтернативных вариантов ее реализации.

5) Недостаточное внимание к возможностям государственночастного партнерства, а также партнерству с общественным сектором в лице независимого научного и экспертного сообщества.

Относительно этого резерва отмечу только то, что, во-первых, его потенциал продуктивности требует отдельного и самостоятельного обсуждения. Во-вторых, к сожалению, обозначив в целом ГЧП в качестве направления действий, индикаторов достижений результатов по этому направлению ни в Стратегии, ни в ФЦП не предусмотрено. А здесь скрыты значительные резервы мультипликативных эффектов.

Модели модернизации: характеристика концептуальных источников проблемы Корни практических проблем с инновациями во многом заложены в недостатке их концептуальной проработки. Мой анализ теоретических разработок привел к следующим наблюдениям и выводам.

В коллективной монографии [Леонтьев…, 2009] предпринята попытка комплексной фундаментальной разработки принципов и подходов к реализации процессов корпоративного строительства в различных отраслях экономики страны, в том числе (глава 8), в судостроении. Вместе с тем, не вступая здесь в научную полемику, отмечу, что при разработке классификации и в целом проблематики отраслевых и пространственных рынков судостроительной продукции, опирающихся на макроаспекты теории конкуренции, важно учитывать и взаимосвязи с аспектами микроуровня, вытекающими из теории конкурентоспособности фирмы. А именно: доминирующие типы моделей конкурентного поведения на разных сегментах рынка и источники достижения соответствующих типов конкурентных преимуществ. Это особенно важно для решения задач практического выбора приоритетных моделей модернизации. А здесь возможны инновационного прорыва сделан, в современных условиях следует лучше осознать его риски и провести необходимые корректировки способов достижения выбранного курса.

Для этого важно понять нелинейную, по своей сути, природу инновационных процессов. Именно нелинейные механизмы, лежащие в основе инновационных процессов, по мнению известного исследователя Феликса Янсена, определяют непредсказуемость их динамики и риски, [Янсен, 2002]. Они же определяют и потенциальные возможности получения положительных синергетических эффектов. Эти эффекты могут быть выражены в изменениях качества продукции, скорости технологических и/или бизнес-процессов, уровнях риска, издержек, и соответственно, в увеличении прибыльности, снижении потребности в инвестициях, снижении временных затрат, а также создании новых знаний как опционов, т.е. возможностей для получения прибылей в будущем. Во всех этих механизмах ключевым для результата может оказаться действие конкретного человека, поэтому, как правило, нелинейность обусловлена факторами субъективности.

следующем:

«Петли взаимного усиления/ ослабления» - заключаются в том, что усиление или ослабление одного или нескольких признаков какоголибо элемента системы влияет на усиление или ослабление одного или нескольких признаков другого элемента, и наоборот. Эти петли могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными, а в качестве системы могут выступать как сами организации или их внутренние функционалы, так и системы отношений организаций с внешней средой. Руководителям предприятий следует стремиться самим создавать благоприятные петли (такие, как продукты - рынки, продукты - ключевые технологии, технологии - наука, архитектура продукта - организационная структура, структура - стратегия и пр.), а также выявлять неблагоприятные петли для последующего их устранения. Для руководителей же госструктур в свете обсуждаемой проблемы актуально создание благоприятных петель «предприятия судостроения – регулирующие воздействия на их деятельность со стороны государства».

«Петли объективных ограничений» - отражают тот факт, что каждому процессу роста/ функционирования рано или поздно приходит конец. Причем ограничения могут быть самого разного характера - от физических или технических (например, износ оборудования) до правовых, экономических, финансовых.

«Механизмы запирания» - заключаются в том, что затраты на переход к другому партнеру или технологии затрудняют этот переход.

технологической отсталости [Полтерович, с.47], которая заключается в следующем. Технологически отсталое производство не комплементарности (взаимодополняемости) технологий и меньших издержек имитации. Поэтому они не разрабатываются. Отсутствие предложения, в свою очередь, тормозит формирование спроса. В высококвалифицированный человеческий капитал. Потенциальные переключаются на иные виды деятельности или уезжают за рубеж. Из-за отсутствия новаторов фирмы не проявляют инновационной активности, поэтому технологии производства остаются отсталыми. Вероятно, отмечает академик В.М.Полтерович (Центральный экономикоматематический институт РАН), действие именно этого механизма привело к тому, что за последние 60 лет лишь совсем немногим развивающимся странам удалось стать развитыми.

Далее перечислены и иные источники нелинейности, но именно проблема успешного выхода из ловушки технологической отсталости, по сути, и есть проблема выбора модели модернизации.

«Временные задержки» - это время, необходимое для прохождения пути от принятия решения до получения результата (например, решение о проведении опережающих НИОКР и реальное время их выполнения, решение о найме специалиста и реальное время, необходимое для его вхождения в курс дела по своей зоне ответственности).

«Механизмы отбора» - государственные (например, конкурсные закупки), рынка (конкурентная борьба), самой компании (найм персонала, выбор технологий, поставщиков и пр.).

внешними) и опционов знаний.

Здесь важно определиться с тем, что, по сути, мы понимаем под инновационным процессом и и инновациями. Анализ работ в этой области позволяет выделить два подхода [Колесникова, 2001: с. 89-93].

Линейные модели инновационного процесса (Прил.1) - описывают процесс развития и внедрения инноваций как последовательную цепочку: генерация идеи в рамках фундаментальных научных исследований прикладные НИР опытно-конструкторская производство и получение коммерческого результата.

Нелинейные (или интерактивные) модели - описывают процесс развития и внедрения инноваций как комплексную систему «сигналов рынка» и соответствующих откликов «производителей инноваций» в рамках широкого спектра организационных и институциональных взаимосвязей (Прил. 2.).

Две проблемы возникают с принятием линейной модели в качестве концептуальной основы процессов модернизации: (1) как приблизить фундаментальные научные разработки к направлениям их практического приложения, и (2) как помочь научным разработкам быстрее пройти необходимые этапы до их успешного внедрения.

В последние 20 с лишним лет в странах с развитой экономикой инновационный процесс все чаще рассматривается в рамках интерактивных или нелинейных моделей [Massey. 1992. Nauwelaers, 1998 и др.]. Эти модели не сводят процессы инновационной деятельности к цепочке «наука - бизнес», а включает в рассмотрение и цепочки «бизнес - бизнес», «клиент - бизнес» и др. При этом, как отмечено в указанном выше источнике [Колесникова, 20016 с.92], по сути, эти подходы не следует противопоставлять, поскольку нелинейные модели включают в себя линейные в качестве частного случая.

Однако, на практике внутрисистемные противоречия возникают при попытке использовать частное явление (линейную модель) в качестве концептуальной основы процессов модернизации в стране или конкретной отрасли. А т это можно наблюдать и в западных странах, и в России, в том числе, по факту, и в судостроении.

Нелинейное понимание инновационной деятельности влечет за собой и более широкую трактовку содержания понятия «инновация». И если линейный подход, по сути, сосредоточен на сведении инноваций к высокотехнологичному контексту, то нелинейный подход шире, и учитывает и рыночный, и организационно-управленческий контексты (см., например, Пррил.3 – определение инноваций ОЭСР).

Инновационная и абсорбционная модели модернизации судостроения: преимущества и ограничения В указанной выше работе В.М.Полтеровича (ЦЭМИ РАН) на основе обобщения зарубежного опыта выявлены три возможных пути формирования национальных инновационных систем: шоковой терапии, выращивания, и стратегия промежуточных институтов. Раскрывая их суть, автор обосновывает целесообразность абсорбционной модели модернизации (или модели, основанной на заимствовании) в качестве альтернативы затратной и рискованной инновационной модели.

Этой же альтернативе для задач судостроительной отрасли уделено внимание и в указанной выше экспертной дискуссии [Виды морской деятельности…, 2009]. На основе разработанного в этом особенностями конкурентных стратегий, буду все же в названии подходов использовать терминологию В.М.Полтеровича. Она более точно отражает ключевое отличие моделей – источник инноваций.

(поскольку противопоставление инновационной и производственной моделей, на мой взгляд, не совсем корректно – ведь инновационная модель также включает в себя и производственную составляющую). С учетом этих дополнений соглашусь с мнением авторов экспертных материалов, что сегодня российское судостроение находится на инновационная модель всем хороша за минусом – 1) высокой стоимости, материальных и 3) высоких рисков. Поскольку авторы открытой дискуссии [Виды морской деятельности…, 2009] в своих материалах сосредоточились на обсуждении проблем реализации инновационной модели модернизации, здесь мне хотелось бы привлечь внимание к преимуществам/ ограничениям абсорбционного подхода и далее обосновать целесообразность комбинированной модели модернизации.

абсорбционной модели модернизации – далеко не такая простая задача.

И, как отмечает в своем анализе В.М.Полтерович, за последние 60 лет лишь немногие развивающиеся экономики смогли это сделать.

Табл. 1. Возможные траектории развития судостроения:

Ядро отрасли НИИ, КБ, инжиниринговые Крупные верфи, серийные Проекты судов и Преимущественно Преимущественно по Инновационность Преимущественно, Заимствование, имитация Строящиеся суда В осн. Среднетоннажные В осн. Крупнотоннажные судов Показатели роста Количество построенных Объем построенного Основа экспорта Судовое оборудование и Суда Суть международной. Преимущественно научно- Преимущественно Суть международной конкуренции Тип конкурентных преимуществ Благоприятные Научно-производственный Климат, стоимость рабочей Типичные Великобритания Германия Китай, Вьетнам представители Это «восточноазиатские тигры»: Япония, Южная Корея, Тайвань, Гонконг, Сингапур, Также следует вспомнить быстрый рост экономик послевоенных Австрии, Германии, Италии, Финляндии и Франции, и сравнительно недавнюю историю высокотехнологичного подъема Ирландии. Положительная динамика роста технологического развития Китая и в отдельных отраслях Индии (софт-индустрия) также во многом основаны на моделях заимствования.

И, конечно, нельзя не вспомнить здесь источники успешной индустриализации Советского Союза в 1920-х-30-х гг., а также договора ленд-лиза военного периода. Масштабы и объемы этих источников долгое время не акцентировались, но знакомясь с количественными их оценками [Шпотов, 2010], становится понятно, что технологический прорыв СССР не смог бы состояться в такие сроки без массированных абсорбционных моделей модернизации, реализованных в самых разных отраслях – металлургии, автомобилестроении, энергетике и др..

Почему абсорбционный путь для большей части предприятий может быстрее привести к инновационной модели («Дорога на север может оказаться кратчайшей дорогой на юг…») Аргументы в ответ на поставленный вопрос изложены в указанной выше работе В.М.Полтеровича, и заключаются в следующем.

Прежде всего, заимствование всегда дешевле. По некоторым оценкам, основанным на эконометрических расчетах, заимствования дешевле, по крайней мере, на 35% [Полтерович, 2010, c.47].

Другой важный фактор – время. Заимствование, как правило, позволяет быстрее сократить отставание от лидеров Для состояния существенных разрывов с лидерами заимствование - это возможность «использования преимущества отсталости» и сокращения разрывов в сроки, когда собственных конкурентоспособных разработок пока еще нет.

развивающихся стран не справляются с задачами имитации. И одной из распространенных причин неудач является то, что фирмы, (часто под давлением государства) пытаются заимствовать слишком «продвинутые» технологии, которые трудно обслуживать из-за недостатка квалифицированных кадров и необходимых материальных средств. Зачастую для их функционирования требуется сырье и оборудование, которое не производится в стране – реципиенте, а продукт, производимый с помощью новых технологий, может не выдержать конкуренции на внутреннем рынке с более примитивными, но и более дешевыми заменителями. В этой связи растущая зависимость от внешнего спроса делает также уязвимым модернизированный бизнес.

Таким образом, серьезными ограничениями абсорбционных моделей на основе «продвинутых» технологических решений являются неэффективность в силу различий технологической структуры страны – донора и страны - реципиента технологии, а также недостаточный спрос.

Поэтому реализация абсорбционной модели, с одной стороны – более быстрый и менее затратный путь модернизации, но также требует учета своих специфических особенностей. Для успешной реализации абсорбционной модели требуется развитие соответствующих абсорбционных способностей, а именно – способности распознавать ценность новой внешней информации, усваивать ее и применять для коммерческого использования [Полтерович, 2010: с.48]. Постепенное наращивание абсорбционной способности и последующий переход на инновационный путь развития – модель формирования Национальной Инновационной Системы, предлагаемая В.М.Полтеровичем для модернизации экономики страны в целом. Для судостроения же, на мой взгляд, оптимальна комбинированная модель.

Комбинированная модель модернизации с позиций анализа эталонных конкурентных стратегий: опыт Волгоградского ССЗ 1) В отличие от ситуации СССР конца 1920-х, 1030-х гг., а также Китая, Вьетнама, и других восточно-азиатских «тигров», современное российское судостроение хотя и находится в глубоком кризисе, но все же стартует не с «нуля». Поэтому определенные – четко продуманные и выверенные инвестиции в фундаментальные разработки крайне необходимы. Но здесь важно оценить именно степень их потенциальной конкурентоспособности. Пока же по анонсированным показателям индикаторов ФЦП «Развитие гражданской морской техники» очевидно, что большая часть разрабатываемых технологий – изначально даже и не планируется в качестве технологий – лидеров. Заявленная динамика целевых индикаторов и показателей Программы выглядит следующим образом: «…к 2016 году планируется разработать свыше 160 технологий (в том числе, свыше 60 соответствующих мировому уровню)». А что насчет остальных 100? Конечно, помимо соображений инновационности есть и проблема безопасности, в том числе экономической. И, вполне допустимо, что ряд технологий необходимо развивать для ухода от зависимости от конкурентов. Но также не забываем, что речь идет всетаки о развитии гражданской морской техники, конкуренции на мировом рынке. И вряд ли здесь все технологии, не обладающие потенциалом лидерства, можно «списать на безопасность».

2) Параллельно с «отфильтрованным» потоком активно и своевременно финансируемых фундаментальных и прикладных разработок с потенциалом лидерского качества необходимо создание максимально благоприятных условий для предприятий, не ждущих «милостей от природы», а реализующих ЛЮБЫЕ модернизационные программы.

В подтверждение этой необходимости обратимся к результатам обследования предприятий обрабатывающей промышленности, (в том числе, в выборку были включены и предприятия – производители транспортных средств и оборудования), выполненного коллективом известных российских экономистов из ГУ ВШЭ [Предприятия и результатах большого проекта по комплексному мониторингу экономического развития РФ. В том числе, анализировались вопросы предприятий. [Предприятия и рынки…, 2010: Сс. 38-44]. Ниже непосредственное отношение к предмету моего анализа. А именно:

технологическом отношении оказались предприятия химической промышленности, а также показатели выше среднего были у металлургии).

технологической отсталости» (см. выше раздел о концептуальных источниках проблемы).

Специальное внимание уделялось анализу проблемы соотнесения инновационной активности по модели собственных НИОКР и заимствования, а также взаимосвязи того или иного типа конкурентоспособности.

Оказалось, что в обрабатывающей промышленности преобладают заимствования новых решений. Только пятая часть компании ориентирует свои инновации хотя бы на российский рынок.

В отличие от прежних лет, когда инновационная активность не всегда сопровождалась ростом конкурентоспособности, к году сложилась ситуация, когда инновационно-активные конкурентоспособными, причем наблюдалась корреляция уровня конкурентоспособности и глубины инновационной активности.

Выявлено, что с точки зрения экономической эффективности противопоставление собственных НИОКР и заимствования не обосновано и не продуктивно: оба способа модернизации конкурентоспособности, поэтому стимулировать следует и то, [Предприятия и рынки…, 2010: с.44] интересен для целей проводимого анализа и напрямую подтверждает судостроения.

комбинированной модели будут не только сохранение и укрепление производственных мощностей предприятий российского судостроения, улучшение позиций на российском и мировом рынках, но также и то, преемственности квалифицированных инженерных и рабочих кадров, инновационной модели развития, по мере появления достижений отечественных разработчиков фундаментальных НИР и ОКР.

Комбинированная модель модернизации, по своей сути – это использование предприятием доступных ему в силу тех или иных приложении 4 дана характеристика эталонных моделей конкурентного поведения фирм, обладающих теми или иными конкурентными преимуществами.

Справка: Эта типология эталонных моделей конкурентного поведения разработана известным современным исследователем А.Ю.Юдановым (Финансовая академия при Правительстве РФ) на основе идей другого нашего соотечественника Л.Раменского, изучавшего в 30-годы ХХ ека конкурентные модели поведения живых организмов. В отличие от широко известной типологии эталонных конкурентных стратегий Майкла Портера данная типология особенно полезна тем, что включает в себя (помимо патентной и виолентной моделей, имеющих своими аналогами Портеровские стратегии дифференциации и лидерства по издержкам) и эксплерентную модель, которая в типологию Портера просто не укладывается. Но.

подлинно инновационные стратегии могут реализовать именно определенные разновидности предприятий – эксплерентов («первых ласточек»). Тем самым данная типология, на мой взгляд, более продуктивна для анализа разных типов инновационной активности и выбора приоритетной модели модернизации.

Однако, в терминах данной типологии, подавляющее большинство современных отечественных предприятий гражданского судостроения, скорее, находятся в коммутантом состоянии «серой мыши» или виолентном статусе в варианте «неповоротливого бегемота», а то и вовсе – в сегменте «неудачник» (см. схему и таблицу в Приложении 4).

Анализ соотношений типов конкурентных преимуществ этих эталонных конкурентных стратегий позволяет сделать вывод, что «мутировать» в «ласточку» таким предприятиям сразу не возможно. Но возможно осуществить переход к таким виолентным вариантам как «гордый лев»

или «могучий слон», для того, чтобы в дальнейшем перейти к эксплерентной или патентной моделям, обладающим потенциалом создания более высоких уровней добавленной стоимости.

Примером начавшейся положительной мутации из состояния «неудачника» в потенциально сильного виолента является опыт Волгоградского судостроительного завода. Принятый в антикризисное управление нашей компанией ОАО «Русская финансовая корпорация» в 2009 г. предприятие представляло собой типичную «жертву» кризиса отечественного судостроения. Задолженность предприятия достигала 3 млрд. руб. хх %. Проблемы с кадрами, технологиями, изношенностью основных фондов – налицо был весь набор симптомов не просто «неудачника», а безнадежного больного.

Реанимация предприятия включала прохождение на сегодня двух этапов:

1) Комплекс антикризисных мероприятий по реструктуризации активов и пассивов, реорганизации управления – в течение полугода задолженность сокращена до уровня 400 млн. Проведены также работы по сохранению и активизации кадрового потенциала.

2) Уже параллельно с реализацией мероприятий первой фазы начался активный поиск новых организационных, финансовых, технологических и логистических решений, и, прежде всего, поиск клиентов на продукцию завода. В ответ на найденные рыночные возможности (к сожалению, пока государственным структурам проблемы и возможности Волгоградского ВгСЗ не показались рассмотрения), была сформирована бизнес-концепция, делающая ставку на виолентное сочетание доступных источников конкурентных преимуществ, определяемых рыночным спросом, и позволяющих предложить для наших зарубежных клиентов приемлемое качество по доступной цене. Это сочетание обеспечено сотрудничеством с найденными нами Китайскими партнерами, предоставляющими свою продукцию по оборудованию танкеров, которые полностью будут построены на верфях ВгСЗ. В рамках сотрудничества планируется участие китайских поставщиков в обеспечении полного набора послепродажных сервисных функций на территории России с участием российских специалистов под контролем китайских партнеров.

Это – первый этап и, в своей основе, абсорбционная модель развития, однако, в ее рамках уже заложены возможности не только простого сохранения предприятия, но и восстановления прерванных цепочек преемственности регионального кадрового потенциала судостроения. По сути, запускаются процессы развития абсорбционной способности предприятия, требующих, как указывалось выше, своих особых компетенций. Параллельно с задачами восстановления производственного потенциала мы начинаем работы по развитию собственного подразделения, занимающегося исследованиями и разработками, Мы также открыты к предложениям отечественных разработчиков, и изучаем возможности технологического партнерства с другими странами. Главное – не стоять на месте, идти вперед, сохраняя и преумножая человеческий потенциал и формируя интеллектуальный капитал нашего предприятия для будущего перехода к модели инновационного прорыва, внося тем самым, наш вклад в формирование конкурентоспособного облика отечественного судостроения. Но жизненно важно при этом, чтобы те или иные разработки были нацелены на связи с потребностями рынка.

Промышленная политика и условия развития судостроения:

возможные приоритетные контуры коррекции Глубокий анализ подходов к промышленной политике для развития судостроения проведен в монографии [Леонтьев, 2009], а также в обзорах [Виды морской деятельности…, 2009; Бурмистров, 2009] и других источниках. Не ставя целью дать здесь комплексный обзор различных точек зрения, акцентирую необходимость коррекции стратегии развития отечественного судостроения и как документа (по направлениям, отмеченным в начале этого материала), и как системы действий по наиболее приоритетным направлениям, с точки зрения опыта нашего предприятия.

Прежде всего, соглашусь с мнением о несовершенстве финансовой инфраструктуры гражданского судостроения. Сегодня система финансирования всего цикла строительства судов ставит отечественных судостроителей в заведомо худшие, по сравнению с зарубежными, финансово-экономические условия. Проблема доступных кредитов для судостроителей, на условиях, сопоставимых с нашими конкурентами в странах лидерах – не решена.

Другая серьезнейшая проблема – таможенная. Неадекватность проиллюстрирована хотя бы таким примером, озвученным на всю страну в одной из недавних телепередач федерального канала, посвященной проблемам развития отечественных портов: решения аналогичных вопросов шведскими и российскими таможенниками производительности: 576 раз! И это только относительно временных затрат.

Другой пример - планы Правительства создания в будущем иннограде Сколково особой таможенной зоны, озвученный в СМИ, включает, помимо всего остального, найме сотрудников НЕ из числа соответствующей Федеральной таможенной службы. Подобные планы – не что иное, как признание полной неадекватности действующей таможенной системы задачам развития и модернизации.

В этой связи считаю полезным предложить аналогичные схемы для тех территориальных судостроительных образований, где ведутся работы по возрождению судостроения в любых вариантах моделей модернизации.

В целом поддерживаю предложения, высказанные в указанные источниках, о необходимости разработки концепции государственного протекционизма в сфере морской деятельности и судостроении.

судостроение на национальном уровне опираются на государственный протекционизм, и в кризисные годы – в более открытых его формах.

административного ресурса для загрузки мощностей со стороны российских компаний, выдача государственного заказа на безальтернативной основе» [Виды морской деятельности… 2009], на мой взгляд требуют тщательного, но безотлагательного по времени, анализа, поскольку несут в себе много внутренних противоречий. Для их разрешения продуктивными будут открытые экспертные обсуждения с привлечением широкого круга независимых специалистов. Как показывает многолетний (уже более 20 лет) опыт попыток развития в нашей стране продуктивных форм сотрудничества государства и бизнеса – этим двум сторонам очень трудно договориться между собой таким образом, чтобы итоговые решения наносили меньше вреда для экономики и общества, чем пользы. Во многом, на мой взгляд, это обусловлено тем, что в таких переговорах не хватает третьей стороны – представителей общественного сектора – независимой экспертизы.

Вместе с тем, важно не терять время для действий. Но действия необходимо четко направлять и согласовывать, а для этого важно переоценить соответствие принятой Стратегии требованиям нового времени.

Литература 1. Стратегия развития судостроительной промышленности на период до 2020 года и на дальнейшую перспективу. Утверждена приказом Минпромэнерго России № 354 от 6 сентября 2007 г.

2. Федеральная целевая программа "Развитие гражданской морской техники на 2009 - 2016 годы. Утверждена Постановлением Правительства РФ № 103 от 21 февраля 2008 г.

3. Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы РФ на 2010-2015 годы». Министерство транспорта РФ. 2008. – 363с.

4. «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов Минэкономики РФ, Минфина РФ и Госстроя РФ. Вторая редакция, исправленная и дополненная», Утв. 21 июня 1999 года.

5. Виды морской деятельности и обеспечивающие отрасли промышленности. (Тезисы для дискуссии). 20 октября 2009. - Сайт Министерства образования и науки РФ: www.strf.ru 6. Бурмистров М. Характеристика судостроительной отрасли России (на основе исследования "Судостроительная промышленность России 2007-2010 гг." Информационно-консалтинговая компания "INFOLine - www.advis.ru) 7. Егоров Г.В. Сколько гражданских судов необходимо Российской Федерации в ближайшие 10-15 лет? Материалы Международной научно-практической конференции в честь 80-летнего юбилея профессора В.В.Козлякова. /Под ред. Профессора Г.В.Егорова. – Одесса: Издатель Николай Дубров, 2010. – 312 с. : СС. 78-87.

8. Бюллетень информации по международному судоходству. – ЦНИИМФ, №10 (2004), октябрь 2009. – С. 9. Леонтьев Р.Г., Веретенников Н.П., Адаменя А.И., Орлов А.Л.

Отраслевые корпорации и региональный бизнес: интеграция интересов. Научное издание. – М.: ВИНИТИ РАН, 2009. – 616 с.:

Глава 8. Условия корпоративного строительства в сфере российского судостроения. – СС.336-415.

10.Полтерович В. М. Проблема формирования национальной инновационной системы. Сборник докладов X Международной научной конференции «Проблемы развития экономики и общества». Москва, 6-8 апреля 2010 г. В 3-х т. – М.: Изд.дом Гос.

Ун-та – Высшей школы экономики, 2010. - Т.2. С. 45-56.

11.Янсен Ф. Эпоха инноваций. – М.: Инфра-М, 12.Колесникова Л.А. Порядок для хаоса: государство и предпринимательство в переходной экономике/ под ред.

Б.К.Злобина. – М.: Эдиториал УРСС, 2001. – 269 с. - Сс. 89-93.

13.Massey D., Quintas P., Wield. High Tech Fantasies, Science Parks in Society, Science and Space. - Routledge. 1992.

14.Nauwelaers C., Reid Alasdair. Innovative Regions? A comparative Review of Methods of Evaluating Regional Innovation Potential. Project SPRINT-EIMS 94/98.

15.Киселев В.Н., Мешкова Т.А., Шадрикова А.П., Яковлева А.Ф.

ОЭСР в поисках инновационных инструментов международного экономического регулирования. Инновационная стратегия ОЭСР – руководство для принятия решений в области инноваций. – Вестник международных организаций образование, наука, новая экономика. №1 (27) 2010. – С.13.

16.Шпотов Б.М. Западные источники индустриализации СССР (конец 1930-х – 1930-е гг.). - Сборник докладов X Международной научной конференции «Проблемы развития экономики и общества». Москва, 6-8 апреля 2010 г. В 3-х т. – М.: Изд.дом Гос.

Ун-та – Высшей школы экономики, 2010. - Т.2. С.172-180.

17.Предприятия и рынки в 2005-2009 годах: итоги двух раундов обследования российской обрабатывающей промышленности. – М.: Изд.дом Гос.ун-та – Высшей школы экономики, 2010. – 150 с.

18.Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджера «Управление развитием организации»:

Модуль 7. – М.: Инфра-М, 1999.

19.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Изд-во «Гном и Д», 2001.

ИССЛЕДОВАНИЯ РАЗВИТИЕ ВНЕДРЕНИЕ

тат?

НАУКА ТЕХНОЛОГИИ РЫНОК

Источник:Колесникова (2001) на основе Massey (1992) Приложение 2. Интерактивная модель инновационного процесса (Kleine, 1984)

ИССЛЕДОВАНИЯ

ЗНАНИЯ

Обратные связи, Их интенсивность и направленность Источник: Колесникова (2001) на основе Massey (1992) Приложение 3. Определение инноваций в соответствии с терминологией Продуктовая инновация – новый или значительно улучшенный продукт (товар или услуга), включая значительные усовершенствования технических характеристик, компонентов и материалов, программного обеспечения, используемого в продукте, или других функциональных характеристик;

Процессная инновация – новый или значительно улучшенный метод производства или поставки, включая существенные изменения в методах, оборудовании, и/ или программном обеспечении;

Маркетинговая инновация – новый метод маркетинга (вывода товара на рынок), включающий значительные изменения в дизайне товара или в его упаковке, продвижении или ценообразовании;

предпринимательской практике, в организации рабочих мест или внешних связях.

Приложение 4. Типология эталонных конкурентных стратегий и характерных особенностей инновационной активности Фирмы-виоленты. (от англ. Violence – агрессия, сила) Как правило, достаточно крупные предприятия, достигающие рекордно низких издержек при относительных успехах в повышении потребительской ценности товара. В зависимости от стадии своего жизненного цикла и уровня инновационной активности среди них различают гордых львов, могучих слонов и неповоротливых бегемотов. Предпосылки достижения низких издержек создает их ориентация на массовый выпуск стандартной продукции, который можно организовать исключительно эффективно.

Однако, с одной стороны, крупное предприятие с массовым стандартным производством может иметь – и в российских условиях это – не редкость – не низкие, а высокие издержки. И все же,: такая фирма должна суметь снизить издержки и на этой основе предложить потребителям доступные цены. В противном случае – затраты на содержание простаивающих мощностей неизбежно раздавят ее. С другой стороны, низкие по сравнению с конкурентами издержки могут оказаться у сравнительно небольшой компании. В этом случае решающее значение имеет источник данного преимущества и возможность его сохранения в будущем. Т.о., формула успеха виолента: “низкие издержки + низкие цены = огромные продажи огромная масса прибыли Она применима и к не очень большому бизнесу, если возможно обеспечить крупные масштабы производства хотя бы на отдельном сегменте рынка. Если же источник низких издержек носит временный или локальный характер и не может быть тиражирован на большие объемы продаж, то от виолентной стратегии лучше отказаться.

Примечание: Если низкие издержки, как и другие преимущества, объясняются полулегальными льготами - крупный масштаб такому бизнесу противопоказан. Роскошь хождения по краю законности – не для крупных компаний, к которым приковано всеобщее внимание. Фирмы, нарушившие это правило, могут какое-то время процветать, но кончают плохо.

Патиенты (или хитрые лисы – от англ. – patience - забота) - способны создавать высокую потребительскую ценность – источник конкурентных преимуществ, ради достижения которого можно идти и на повышение издержек. Именно такую модель поведения демонстрируют лисы, осваивающие узкие ниши высококачественной и (или) узкоспециализированной продукции. Может показаться, что встать на этот не так уж сложно специализировать производство на выпуске особой, не освоенной конкурентами разновидности товара. Главный вопрос, однако, состоит в том, чтобы установить, действительно ли компания способна производить продукцию с большой потребительской ценностью. Несмотря на кажущуюся простоту, ответить на него часто нелегко.

Во–первых, нужно создать не просто высокую, а более высокую, чем у конкурентов, потребительскую ценность. Во-вторых, важно, чтобы продукция обладала высокой потребительской ценностью именно для избранной целевой группы клиентов. Типичная ошибка состоит в том, что потребность в товарах с определенными специфическими свойствами приписывается потребителям исходя из заманчиво выглядящих предложений энтузиаста. А на деле, товар оказывается никому не нужен. Избавить от таких просчетов может лишь детальная маркетинговая проработка проекта. В-третьих, высокая потребительская ценность должна быть осознана клиентом. В противном случае производитель не сможет извлечь пользу даже из самых сенсационных достоинств своей продукции. И, в-четвертых, должна существовать уверенность, что повышающие потребительскую ценность усовершенствования не могут легко и быстро быть скопированы конкурентами. В противном случае выиграет именно конкурент: ведь копировать всегда дешевле и легче, чем создавать самостоятельно.

Эксплерентам (или первым ласточкам – от англ. explore - исследовать) - присуще сочетание низких издержек и цен с высокой потребительской ценностью производимой продукции – завидная, но почти недостижимая для обычных фирм конкурентная модель поведения. В случае, если фирма случайно оказалась в столь выгодном положении (из-за всплеска моды, дефицита на рынке и т.п.), следует помнить, что вряд ли удастся сохранить свой статус на долгое время, и стоит обдумать возможности перехода к патиентной или виолентной стратегии, то есть:

- либо воспользоваться моментом, повысить цены и хотя бы временно получать сверхвысокие прибыли (напомним: издержки низки!), которые помогут фирме финансировать наиболее многообещающие направления своей деятельности;

- либо ради поддержания высокого спроса установить очень низкие цены и попытаться таким образом создать массовый рынок соответствующей продукции, одновременно развертывая ее крупномасштабное серийное производство.

Неслучайное сочетание низких издержек (и цен!) с высокой потребительской ценностью продукции достижимо, как правило, на основе радикальных технических или иных нововведений. Однако, платой за такую редкую удачу служит высокий риск, с которым связана деятельность этого типа фирм.

Коммутанты (серые мыши – от англ. – связывать) – устойчивые модели конкурентного поведения малых и средних бизнесов, реализующих стратегии оптимальных (не минимальных) издержек. Эти фирмы производят, как правило, не самую высококачественную, и не самую дешевую продукцию, но их гибкость и своеврвременность предложений – в нужное время в нужном месте ) – позволяют им находить свое место на рынках. Однако прорвыные стратегии роста бизнеса потребуют от них перехода к моделям конкурентного поведения, описанным выше.

Табл. 2. Характеристики эталонных моделей конкурентного поведения фирм в конкуренции, производительн ость к особому в новизны рынка стандартный нестандартный НИОКР 10 Характер Улучшающий Приспособител Прорывной Отсутствует продукции издержки