«РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ (НА ПРИМЕРЕ АВИАСТРОЕНИЯ) ...»

Национальный Исследовательский Университет «Высшая Школа Экономики»

На правах рукописи

Щукин Эдуард Анатольевич

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПОРТФЕЛЕМ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ

(НА ПРИМЕРЕ АВИАСТРОЕНИЯ)

Специальность 08.00.05. – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель:

д.э.н., профессор В.М. Аньшин Москва - 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

Оглавление……………………………………………………………....... Введение………………………………………………………………....... Глава 1. Теоретико-методологические концепции управления поиском и разработкой инноваций в открытых системах…………………………………………………………………. 1.1. Содержание и теоретические основы управления инновациями в открытых системах………………..…….……… 1.2. Современные механизмы и инструменты управления инновациями: управление знаниями, инновационные сети, метод стадия-ворота, метод анализа иерархий……...…………. 1.3. Исследование особенностей инновационных процессов в сложных научно-технических и производственных системах... Выводы по главе 1………………………………………………... Глава 2. Современные тенденции управления инновациями в крупных компаниях: российский и зарубежный опыт (на примере авиастроительных компаний)…..………… ……………………...… 2.1. Проблемы управления инновациями в крупных отечественных компаниях…………………....………………….. 2.2. Механизмы управления инновациями в зарубежных самолетостроительных компаниях.…………… …

2.3. Инновационные стратегические сети как способ преодоления технологических и финансовых барьеров …….. Выводы по главе 2………………………………

Глава 3. Методическое обоснование отбора инновационных проектов в крупных российских компаниях (на примере ОАК). 3.1. Причины недостатка ресурсов при реализации множества проектов……………………………………………………….… 3.2 Формирование установленного портфеля инновационных проектов на основе предложенной модели отбора проектов... Выводы по главе 3………………………………………............ Заключение……………………………………………………………. Литература…………………………………………………….………. Приложения…………………………………………………………… Приложение А Оценка инновационного потенциала авиастроительной отрасли (анкета) ……………………………………………………….. Приложение В Результаты оценки инновационного потенциала авиастроительной отрасли…………………………………………...... Приложение С Расчёт математической модели …………………….. Список иллюстраций и таблиц…..…………………………………. Введение Актуальность. В условиях модернизации российской экономики, на первый план выходит повышение конкурентоспособности отечественной продукции, которая в свою очередь зависит от объема и качества внедряемых нововведений в виде новых технологий и новых продуктов. Опыт экономически развитых стран показывает, что в конкурентной борьбе на мировом рынке неизбежно побеждает тот, кто владеет наиболее эффективным механизмом инновационной деятельности, кто имеет развитую инфраструктуру реализации нововведений.

По разным оценкам, в настоящее время вклад инновационной продукции в ВВП страны составляет около 5%, тогда как в развитых странах – от 40 до 60%. На научные разработки в России во всех секторах экономики тратится около 1% ВВП. Доля высокотехнологичной продукции в общем объеме экспорта не превышает 3%. В мировой практике ключевую роль в развитии инновационной деятельности играет «внутрифирменная» наука, интегрированная в реальный сектор экономики. В ведущих индустриальных государствах компаниями выполняется основной объём научных исследований и разработок: 65% – в странах ЕС, 71% – в Японии, 75% – в США. Российская «заводская» наука незначительна по своим ресурсам (6% затрат на исследования и разработки) и весьма односторонне ориентирована на решение краткосрочных технических задач собственного производства [163].

Более 70% российских изобретений направлено на поддержание и незначительное усовершенствование действующей техники и технологий. Внедрение таких изобретений не дает предприятиям длительного экономического эффекта. Основная часть образцов машин и оборудования не отвечает современным требованиям качества, не имеет охранных документов, сертификатов безопасности, сервиса и эксплуатационного обеспечения и т.д. Для российских разработчиков самой распространенной и предпочтительной формой коммерческой реализации интеллектуальной собственности остается уступка патентов, на которую приходится более 60% общего числа всех лицензионных договоров. Недостаточные масштабы и низкая скорость распространения нововведений характеризуют современную научно-техническую политику. Уровень инновационной активности в промышленности не превышает 10% по сравнению с 51% стран ЕС.

самолётостроительные и машиностроительные компании реализовывали программы и проекты с достаточно низкой долей наукоемких технологий, что привело к неконкурентоспособности отечественной продукции гражданского назначения на мировых рынках по себестоимости, срокам вывода продукта на рынок, а также неконкурентоспособности отечественного продукта по технологическим параметрам. Такая ситуация ставит в тупик развитие машиностроительных отраслей и еще более усиливает зависимость российской экономики от экспорта энергоносителей.

В условиях дефицита квалифицированных управленческих кадров в области отечественного самолётостроения остро встает вопрос о процедуре принятия эффективных решений, направленных на повышение конкурентоспособности самолётной техники на основе усовершенствования технологических параметров продукта, снижения затрат производства и сроков его вывода на рынок.

В рамках проведённого диссертационного исследования выявлено, что в некоторых компаниях авиастроительной отрасли неструктурированный характер, причиной которого является отсутствие логичного механизма улучшения количественных и качественных характеристик продукта, недостаточное количество параметров, по которым осуществляется оценка продукта, а также отсутствие механизма отбора проектов (работ), направленных на повышение технологических параметров производимого продукта.

Для крупных компаний машиностроительного и авиастроительного сектора, с высокой долей инновационной продукции в выпуске, жизненно необходима такая модель управления инновациями, которая будет иметь в своей основе логический и структурированный приоритетности, а также эффективные инструменты управления конкурентоспособности производимой продукции и экономии ресурсов компании, в условиях парадигмы открытых инноваций.

Проработанность темы. Проблемами управления инновациями стали заниматься зарубежные учёные в 70-80-х гг. прошлого столетия, когда возникла потребность в повышении эффективности инноваций.

Такие авторы как Кетунен Д., Калиокоски П., Годет М. и Уакк П., стратегических решений для бизнес-развития компаний. Бремзер У., Барски Н., Абертни У. Дж., Уттербэк Д.М., Рамеш Б. и Тиуана А., исследовали параметры управления знаниями, которые влияют на процесс разработки нового товара и успешность предприятия.

Абрахам Б., Конерс У., Гоффин К., Демерест М., Нонака И. и Такеучи Х. предложили использовать скрытые знания для развития инноваций, а также разработали обобщенную модель построения базы знаний, их внедрения и использования. Более детальная разработка этого подхода была предложена Хурдом Дж. М. для специфического знания при реализации инновационного проекта. Современные российские авторы по управлению инновационным развитием Бек М.А. и Бек Н.Н. отмечают, что низкое качество управления инновациями снижает инновационного менеджмента в условиях высокой неопределённости рассмотрены в работах Черных Е.А. и Котова Д.В.

Использование матриц управления портфелем инновационных проектов были рассмотрены в трудах зарубежных исследователей улучшающих разработку товара, были предложены Дикинсоном М.У., Торнтон А., Грейвсом С. Современные модели, механизмы и инструменты управления портфелем инновационных проектов на основе определения возможных разрывов между конкурентными преимуществами высокотехнологичных компаний и ценностью для покупателей были исследованы Микколой Дж. Хсуан, Локхом К.Х., Питчем М.Т., Тервишем К., Урбашат М. Практические методы по отбору инновационных проектов в условиях ограниченных ресурсов рассматривались Блишфилдом Б.С., Эскеродом П. и Давидсоном О.

Разработка моделей и методов распределения ресурса при реализации технологически зависимых проектов в процессе решения задачи формирования их портфеля были предложены в работах Матвеева А.А., Новикова Д.А. и Цветкова А.В. Оптимизационная модель формирования портфеля взаимозависимых инновационных проектов на основе составных опционов была предложена Аньшиным В.М., Демкиным И.В., Никоновым И.М., Царьковым И.Н., которые считают, что одним из непременных условий для внедрения управления портфелем проектов является наличие в компании стратегического видения. Гурков И.Б. отмечает, что в ходе производственной и рыночной интеграции создается возможность инновационной синергии, заключающейся в концентрации ресурсов на разработке и освоении ключевых, «прорывных» технологий, дающих эффект в нескольких бизнесах и переносе технологий от бизнеса к бизнесу.

Несмотря на значительный вклад учёных в разработку теоретических основ и практических рекомендаций в данной области, следует отметить, что проблема управления инновационным развитием и, в частности, проблема формирования портфеля инновационных проектов в крупных компаниях исследована недостаточно в части взаимосвязи процесса управления знаниями с процессом формирования портфеля инновационных проектов, в различных инструментов и механизмов управления портфелем конкурентоспособность производимого продукта.

Цель исследования – разработка и обоснование методических положений по проектированию организации управления портфелем авиастроительной отрасли, позволяющей систематизировать накопленные знания и технологии, структурировать процесс разработки и поиска новых идей, сформировать логическую основу и механизм отбора инновационных проектов из пула проектов, с целью достижения стратегических целей компании в условиях парадигмы открытых инноваций.

Для повышения конкурентоспособности производимого товара необходима реализация портфеля проектов, который формируется из пула проектов. Пул проектов компании формируется как со стороны клиентов компании, так и самой компанией, исходя из анализа рынка предполагает решение следующих взаимосвязанных задач:

анализ инструментов управления портфелем инновационных проектов;

разработка организационной структуры поиска и привлечения инноваций и системы управления инновационными проектами;

производственных инноваций в крупных компаниях;

разработка механизмов оценки продукта по параметрам и математической модели;

разработка концептуальной модели управления портфелем практическому использованию предложенных механизмов.

Объект исследования – крупные авиастроительные компании.

Предмет исследования – методы организации управления инновациями и механизмы управления портфелем инновационных проектов в крупных компаниях.

Методологической и теоретической основой исследования являются научные разработки, представленные в трудах зарубежных и отечественных учёных, посвященных актуальным проблемам теории и практики управления инновациями и отбора инновационных проектов. В процессе работы применялись общенаучные методы, такие как классификация, системный и процессный подходы, логикоаналитическая оценка параметров, моделирование процессов в экономике, экспертных оценок, качественного и количественного анализа (факторный, финансово-экономический).

Информационной базой исследования являются ОАО «ОАК», а также данные, представленные большей частью в работах зарубежных исследователей, зарубежных периодических изданиях, а авиастроительных компаний.

методических положений по управлению портфелем инновационных проектов, учитывающих развертывание парадигмы открытых инноваций и обострение конкуренции на рынке технологически сложных продуктов, комплексное влияние факторов и тенденций на российском и мировом авиастроительном рынке.

Наиболее существенные результаты, характеризующие научную новизну и полученные лично автором, заключаются в следующем:

управления портфелем инновационных проектов в крупной компании, позволяющая повысить эффективность процесса принятия решений на основе комплекса взаимосвязанных организационных механизмов и инструментов, системно нацеленных на процесс выявления, отбора и разработки инновационных проектов для достижения целевых характеристик новых продуктов и сформулированы рекомендации по её использованию;

Предложено рассматривать инновационные сети как инструмент повышения технологических характеристик товара, определена их роль в процессе преодоления финансовых и технологических барьеров в крупных компаниях;

формирования системы управления знаниями, где управляющей подсистемой является единый центра сбора, доступа и распределения технической информации и трансфера технологий внутри компании, одной из ключевых функций которого является определение текущих и эталонных значений параметров товара;

Разработаны механизм оценки производимого товара (самолёта) по параметрам, с точки зрения минимизации разрывов (дефицита) между значениями текущих и эталонных параметров товара и механизм отбора проектов;

Предложена модификация метода «стадия-ворота» и метода анализа иерархий, а также усовершенствована математическая модель Локха-Пича, позволяющая выбирать проекты из предлагаемого пула с учётом экспертных оценок разработчиков, формализовать процесс отбора инновационных проектов.

Теоретическая и практическая значимость. Разработанные в работе рекомендации позволяют:

Использовать инструменты управления инновационными проектами в рамках концептуальной модели организации инновационной деятельности в крупных компаниях;

Сформировать единую для корпорации систему поиска, разработки и отбора инновационных проектов с использованием математической модели;

Определить логику процесса отбора инновационных проектов с учётом операционных и управленческих рисков крупных компаний;

Применить разработанные механизмы оценки по параметрам и отбора проектов с целью минимизации временных и финансовых ресурсов компании.

Апробация разработанного механизма оценки товара по параметрам концептуальной модели управления портфелем инновационных проектов проводилась на ОАО «ОАК», на базе которого было проведено данное исследование с привлечением специалистов по инновационному развитию ОАО «ОАК».

инновационных проектов, а также необходимость расчёта технологического индекса самолётов обсуждались в рамках семинара со специалистами по инновационному развитию авиастроительных предприятий.

Основные положения исследования были использованы автором диссертации при проведении занятий, в рамках научного семинара магистерской программы «Управление проектами: проектный анализ, инвестиции, технологии реализации» факультета менеджмента НИУ ВШЭ. Основные выводы обсуждались на заседаниях кафедры управления проектами факультета менеджмента НИУ ВШЭ.

Отдельные аспекты исследования докладывались на международных конференциях факультета менеджмента «Современный менеджмент:

проблемы, гипотезы, исследования», проходивших в ноябре 2008, 2009 и 2010 гг. в НИУ ВШЭ.

Результаты исследования отражены в публикациях. Общее число публикаций по теме исследования – восемь, в том числе из списка ВАК – две. Общий объем публикаций, принадлежащих лично автору – 3 печатных листа.

Глава 1. Теоретико-методологические концепции управления поиском и разработкой инноваций в открытых системах 1.1. Содержание и теоретические основы управления Экономика третьего тысячелетия, постиндустриального или информационного общества, представляет собой экономику знаний, материализованную в виде новых высокоэффективных, наукоемких шумпетеровская «креативная деструкция» рынка, обеспечивает на целенаправленного развития научно-технической мысли. Как пишет известный немецкий исследователь менеджмента знания Р. Майер:

«Знание представляет собой ключевое понятие, предназначенное объяснить в общем виде возрастающую скорость трансформации социальной жизни и, в частности, способ, с помощью которого компании и социальные институты осуществляют свою деятельность»

[142].

В 1930-ее годы Й. Шумпетер ввел понятие «инновация», трактуя его как изменение, с целью внедрения и использования новых технического знания) от инновации (практическое применение нового знания в производстве) [153].

Некоторые авторы считает целесообразным разграничивать понятия «новшество» и «инновация». Термин «новшество» означает исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению их эффективности.

новшества, с целью изменения объекта управления и получения новшество, превратить его в форму инновации, т.е. завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить диффузию инновации.

инновационной политики» Д.В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова под «инновацией» понимают итоговый результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или модифицированного средства потребности и дающий ряд эффектов [148].

целенаправленное изменение в экономическом или общественном потенциале предприятия. Инновация – это еще и успешное применение идей и процессов для решения существующих проблем и создания новых возможностей [73]. Инновации требуют знаний, творческого мышления, изобретательности и целеустремленности.

улучшенного товара, услуги или процесса, нового маркетингового или производства или внешние отношения [96].

Необходимое условие инноваций – товар, процесс или метод должны быть новыми или существенно улучшенными, когда компания разработала и внедрила инновацию быстрее других компаний [160].

Инновационная деятельность – совокупность всех научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих шагов, приводящих к внедрению инноваций. Инновационная деятельность также включает в себя научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), которые прямо не связаны с разработкой определённой инновации.

Общая особенность инновации – это то, что она должна быть внедрена. Например, новый или улучшенный товар представлен на рынке. Инновационная деятельность очень широко варьируется от компании к компании. Некоторые компании активно заняты в четкоопределённых инновационных проектах, таких как разработка и внедрение нового товара, между тем как другие в основном непрерывно улучшают свои товары, процессы, операции. Оба типа компаний могут быть инновационными: инновация может состоять из внедрения отдельных существенных изменений или серии малых постоянно возрастающих изменений, которые в совокупности составляют существенное улучшение.

инициировать, генерировать, контролировать новые идеи и управлять ими в масштабах всей организации и выводить полученные результаты на рынок. В основе управления инновациями лежит сбалансированное сотрудничество новаторов и тех, кто отвечает за направление деятельности организации и её стабильность. Для надлежащего управления творческими процессами менеджеры должны найти и устранить помехи на пути инноваций, обеспечить мотивацию и создать такие отношения в организации, которые будут поддерживать личную и групповую инновационную инициативу.

Идею можно назвать изобретением, если она работает в лабораторных условиях. Та же идея становится инновацией, когда она Изобретение – это неизвестная доселе идея, воплотившаяся в реальность. Это первая стадия процесса технологической инновации.

Изобретение обычно относят к подмножеству патентуемых технологических инноваций.

Новизна инноваций оценивается как по технологическим параметрам, так и с рыночных позиций. На основании этого строится классификация инноваций. Существуют множество подходов к классификации инноваций, однако рассмотрим те из них, которые наиболее полно отвечают целям и задачам диссертационного исследования, а также их применимости на практике, в частности в промышленном производстве. Так, согласно Г. Стюарду [119], существуют три категории инноваций:

1) макроинновации, к которым относятся совершенно новые продукты или технологии, вызывающие радикальные изменения в отраслях, экономике или обществе в целом (например, электричество, синтетические волокна, микроэлектроника).

2) базовые инновации – отдельные инновации, которые вместе дают мощный толчок в технологическом развитии (например, трансформаторы, газотурбинные двигатели, динамо-машины и электрическая лампочка — все это отдельные базовые инновации, которые вместе произвели макроинновации в прикладной электротехнике).

3) инновации-модификации, недостаточно радикальные, чтобы повлиять на технологический прогресс в целом. Это скорее важные составляющие отдельных возможностей для бизнеса (например, надувные колесные шины, лакокрасочные покрытия, зажигание от аккумулятора или движущийся конвейер).

В конкретной отрасли можно выделить инновации двух типов:

усовершенствованные варианты существующей товарной линии или совсем новые товары. Инновационные процессы направлены на улучшение технологии производства определённых товаров.

Разработка нового продукта может потребовать или не потребовать нового производственного процесса. Однако новые технологии производства всегда становятся основой для выпуска новых продуктов.

То, что в одной отрасли может считаться инновационным процессом, в другой отрасли в то же время может рассматриваться как инновационный продукт. Для гибкого автоматизированного инновационным продуктом. Тот же робот для его покупателя будет считаться новым процессом, если станет составным элементом нового процесса производства.

В частности, Г. Менш выделил базисные, улучшающие инновации (способствуют появлению новых отраслей и новых рынков) и «псевдоинновации» – мнимые нововведения (улучшают качество предмета или незначительно изменяют элементы технологического процесса) [87]. Российский исследователь Ю. В.

Яковец развил взгляды Г. Менша и предлагает выделять следующие виды инноваций:

базисные инновации, которые реализуют крупнейшие изобретения и становятся основой революционных переворотов в технике, формирования новых её направлений, создания новых отраслей;

реализацию изобретений среднего уровня и служащие базой для создания новых моделей и модификаций данного поколения техники (технологии), заменяющих устаревшие модели более эффективными, либо расширяющих сферу применения этого поколения, а также существенно видоизменяющих используемые технологии;

производственные или потребительские параметры выпускаемых моделей техники и применяемых технологий на основе использования производству этих моделей либо повышению эффективности их использования;

псевдоинновации, которые, по мнению Ю. В. Яковца, представляющих вчерашний день техники [157].

Следует отметить, что подходы Г. Менша и Ю. В. Яковца сосредоточивают свое внимание на рассмотрении исключительно технологических нововведений, при этом используется единственный критерий классификации, в роли которого выступает степень радикальности инновации, уровень её новизны, поэтому оба данных подхода к классификации инноваций носят в существенной степени ограниченный характер.

классификацию инноваций, что слабо применимо в рамках данной диссертации, поскольку такая классификация не отражает все аспекты деятельности предприятия.

Поскольку классификация инноваций зависит от содержания особенностей инновационного процесса, степени новизны и длительности инновационного процесса, автор предлагает более детальную классификацию инноваций (см. Рис.1.). Преимущества данной классификации заключаются в её системности, поскольку в ней рассмотрены все типы инноваций, которые можно организовать на производственном предприятии, а также в интеграции всех описанных выше определений типологий инноваций, представленных в широком смысле этого слова.

предложенную классификацию, поскольку анализ отечественной и зарубежной авиастроительной отрасли, проведенный в Главе 2 и разработка рекомендаций для предприятий авиастроительной отрасли в Главе 3 будет отталкиваться от данной классификации.

По этапам жизненного цикла НИР фундаментальные Государственные НИР прикладные Производство Инновационная организация – это организация, которая внедрила инновацию в течение рассматриваемого периода.

Инновационные организации ориентированы на решение проблем и наращивание собственных возможностей. В отличие от традиционных организаций для них характерны:

неудовлетворенность существующей конъюнктурой (положением дел) и стремление к постоянному улучшению;

адаптивные организационные структуры и методы действия;

одаренные богатым воображением менеджеры, восприимчивость к новым идеям;

эклектизм, интеграция, перекрестное стимулирование идей и методов работы;

развитие индивидуальных и командных навыков решения проблем;

упор на эксперимент, исследование и постоянное обучение в процессе тренинга и подготовки руководящих кадров;

поддержка альтернативных методик решения проблем и моделей принятия решений.

Инновационные организации также называют органическими, объединяющими людей, ведомых менеджерами, творчески развитыми и ориентированными на результат; они имеют общие ценности, децентрализованную структуру и гибкость в импровизации и переоснащении [111].

Питер Сенге выделяет следующие особенности инновационных организаций [113]:

целостный подход к решению проблем, основанный на инновациях и работе в командах;

готовность к развитию индивидуальных навыков и мастерскому овладению знаниями и духовными ценностями инновационного общества;

использование новых моделей мышления, в которых на смену эгоистичному подходу и конфликту приходит кооперация;

лидерство с устремлением в будущее и поиском видения;

совместное обучение, построенное на консенсусе и современном лидерстве, а не на иерархии и формальном подчинении.

Инновации – задача общекорпоративная. Она связана не просто с исследованиями, разработками или контролем. Успешная инновация ассоциируется, как правило, с участвующим, горизонтальным стилем управления, в котором первоочередное внимание уделяется консультации, а не руководству сверху. Как это принято на большинстве предприятий стран, с развитыми экономиками, инновационные решения в менеджменте, организации и производстве ищутся посредством создания коалиций и достижения соглашений.

В конце 1970-х гг. была успешно внедрена во многих фирмах инноваций», разработанная в Eastman Kodak Company [127]. «Офис децентрализованную сеть индивидуальных офисов, реализованных в различных клиентских областях. Персонал таких офисов отвечает за поиск личностей, играющих важную роль в инновационном процессе (изобретателей, консультантов, спонсоров) и за привлечение их к процессу разработки идей.

Процесс разработки идей в «офисе инноваций» основан на систематическом подходе, состоящем из следующих этапов:

генерация идей Рис.2. Процесс разработки «Офиса инноваций»

Хотя в среднем лишь 4% предлагаемых идей принимаются к разработке и реализуются, «офис инноваций» обеспечивает высокий уровень удовлетворения всех участников.

«Офис инноваций» приводит к следующей концепции в инновационной цепочке:

1) Изобретатель – генератор идей;

2) Предприниматель – лицо, которое воплощает идею в используемую инновацию;

3) Чемпион – лицо, ответственное за реализацию инновации;

изобретателя, предпринимателя и чемпиона;

5) Поручитель – старший менеджер, который гарантирует менеджменту участие в капитале и наличие адекватных На пути инноваций стоит множество препятствий и барьеров, как внутренних, так и внешних по отношению к организации.

невозможность им обучиться, устаревшее законодательство, общее пренебрежение или неправильное отношение к талантам в обществе и т. п. К наиболее важным внутренним препятствиям относятся жесткие следование догмам и недостаток видения, сопротивление переменам – заинтересованность в сохранении старого порядка, нежелание принять идеи других людей, отсутствие мотивации и желания идти на риск. Задача руководства – разобраться в этих сложностях в своей организации и затем попытаться устранить их.

Эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах:

1) приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;

поиск новых возможностей и более инновационных подходов;

создание и использование инновационных команд;

2) гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);

3) организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;

4) видение лидеров и лидерство на примере;

5) поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.

В современном мире, где существует лишь одна постоянная вещь – изменения, задача управления инновациями важна для компаний любых размеров и из любой отрасли. Инновации играют важную роль в поддержании и упрочении существующего бизнеса компаний, они особенно критичны для роста новых видов бизнеса.

Однако управление инновациями – крайне трудный процесс. Большая часть предлагаемых инноваций оказывается неудачными. Но те компании, которые вообще не занимаются разработкой инноваций, через какое-то время вообще прекращают заниматься бизнесом.

определяющий организацию промышленных НИОКР, привели ко многим важным достижениям и значительным коммерческим успехам. Именно эту теоретическую модель ведущие компании США [151] использовали для управления своими исследовательскими центрами.

Прошлый успех парадигмы закрытых инноваций во многом объясняет, почему во многих случаях она сохраняется и сегодня, несмотря на меняющийся пейзаж знаний. Именно, этот подход на фундаментальном уровне сфокусированный внутрь, соответствовал внутренней среде знаний, характерной для начала ХХ века. Однако новому пейзажу знаний, возникшему в начале ХХI века, эта парадигма больше не соответствует (см. Рис.3.):

Рис.3. Концепция открытых инноваций В основе новой парадигмы, которая в настоящее время постепенно заменяет предыдущую парадигму закрытых инноваций, лежит другой ландшафт знаний и другая логика в отношении источников идей и их использования. Понятие открытых инноваций означает, что ценные идеи могут поступать как из самой компании, так и извне, и наоборот – могут оказываться на рынке в результате действий как самой компании, так и других структур.

Итак, компаниям – сторонникам открытых инноваций нужно научиться объединять внутренние исследования с внешними идеями, а затем использовать эти идеи либо в собственном бизнесе, либо реализовать их через бизнес других компаний (см. Рис.4.). Ключами к решению этой задачи являются определение недостающих частей, которые необходимо создать самостоятельно, а также интеграция внутренних и внешних звеньев друг с другом, чтобы получить общие системы и архитектуры.

Рис.4. Возможные инновационные модели Преимущества:

35% инноваций получено извне;

производительность НИОКР растет до 60%;

огромное покрытие информационными средствами.

Возможные риски:

потеря контроля;

потеря конкурентного разграничения;

время на достижение результатов;

издержки упущенных возможностей в инвестиции открытых инноваций.

Рис.5. Восходящие теоретические точки зрения Новая модель:

Рассеянное и раздробленное знание толпы может превзойти знания экспертов;

Подходы, используемые для управления знаниями толпы:

Постфильтры, используемые продюсерами цифрового контента.

Вызовы и препятствия:

Необходимость построения сгруппированных механизмов, позволяющих это сделать;

Необходимость в изменении внутреннего соотношения сила/контроль.

Внутренние рынки:

Рыночные принципы превосходят «централизацию», когда спрос не определён и изменяется;

рыночных принципов с их ограничениями:

Разработка проектов с лидирующими пользователями;

Вызовы и препятствия:

Необходимо найти пути оценки и действия на рынке;

Необходимо изменить внутреннее отношение к потере контроля, дублированию и конкуренции.

Таблица 1. Характеристики новой модели Старые решения Новые решения фрагментов знаний множества Примеры Основные рекомендации для компаний:

Отсутствие полумер:

Делиться идеями по двум направлениям;

Новые отношения нуждаются в контроле/владении;

Открытые инновации означают меньше контроля, больше взаимодействия с партнерами, которые могут делать это лучше тебя.

Фирмы могут создавать и получать ценность от своих новых технологий по трем базовым направлениям:

через включение технологии в свой нынешний бизнес;

через лицензирование технологии другим фирмам;

через создание новых предприятий, которые будут использовать технологии на новых участках бизнеса.

Критическим аспектом этого процесса является тот факт, что технология сама по себе изначально не имеет объективной ценности.

Экономическая ценность технологии остается скрытой до тех пор, пока она не будет так или иначе доведена до коммерческого использования. Поэтому, если одна и та же технология коммерчески реализуется двумя разными способами, мы получим две разные отдачи от нее. В некоторых случаях инновация может успешно использовать бизнес-модель, уже хорошо известную фирме. В других случаях компания воспользуется другой бизнес-моделью, в которой технология применяется в варианте лицензирования, т.е. фирма «арендует» технологию и использует её в коммерческих целях.

1.2. Современные механизмы и инструменты управления инновациями: управление знаниями, инновационные сети, метод стадия-ворота, метод анализа иерархий Взаимосвязь между управлением знаниями и стратегией Вследствие продвижения вперед науки и технологии, а также быстрых изменений на рынке, жизненный цикл товара становится короче, чем прежде. Предприятия должны постоянно меняться и проводить исследования для разработки новых товаров, выбирать товары с новой технологией, удовлетворять потребительский спрос и вытеснять конкурентов. Стратегия развития нового товара – важное направление работы, которое помогает предприятиям выживать и продолжать улучшаться. Большинство предприятий на данный момент акцентируется на сокращении времени внедрения нового товара на рынок. Многие компании адаптировали метод управления знанием и метод разработки нового товара. Однако некоторые предприятия внедрили концепцию управления знанием в новые продуктовые решения уже на стадии разработки товара [98].

Знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями – значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают их понимание или исполнение в определённой области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.

Знания представляют собой то, что многие организации всё в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать сложные задачи, которые заставляют развивать передовые знания и максимально эффективно их использовать.

Управление знаниями имеет две основные задачи:

производительности путём увеличения быстродействия или снижения затрат;

предприятий и новых бизнес-процессов.

К профессиональным знаниям следовало бы отнести:

познавательные знания («знаю, что»): мастерское владение интенсивного обучения и сертификацией;

прикладное мастерство («знаю, как»): переводит "книжное обучение" в эффективное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определённой дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;

системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определённой дисциплины;

личная мотивация творчества («хочу знать, почему») охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.

Рассмотрим взаимосвязи:

разработки нового товара;

между стратегией разработки нового товара и показателями разработки нового товара.

Рис. 6. Методология и взаимосвязи, возникающие в процессе разработки нового товара Вииг К.М. предположил, что управление знанием – это группа чисто определённых процессов и методов, используемых для поиска важной информации среди различных операций управления знаниями [129]. Управление знаниями было альтернативно использовано для подтверждения стратегий нового товара и повышения эффективности управления человеческими ресурсами в достижении целей предприятия. Нонака И. и Такеучи Х. полагали, что создание знания было сгенерировано взаимодействием скрытого и явного знания [93].

Используя модель трансформации знаний, легко понять, что создание организационного знания представляет собой последовательность устойчивых взаимодействий между скрытым и явным знанием.

Существуют четыре трансформационные модели:

отождествление, т.е. превращение скрытого знания в скрытое знание;

воплощение, т.е. превращение скрытого знания в явное знание;

перестройка, т.е. превращение явного знания в явное знание;

интернализация, т.е. превращение явного знания в скрытое знание.

трансформацией, это знание скоро станет ценным интеллектуальным активом. Хольтахаус Д. предложил, что знание – это разновидность потока, который может перемещать данные между поставщиком и потребителем знания [66]. Нонака И. полагал, что, несмотря на создание и обновление знания, их распределение между людьми или группами формирует отправную точку для следующей волны раскручивания знания. Поскольку основной целью управления знанием является их обновление, то каждый сотрудник организации может увеличить собственные знания посредством спирального курса социализации, воплощения, перестройки и интернализации. Таким образом, достигается конкурентоспособность организации и распределение знаний, а интеграционный процесс может генерировать новые знания.

Хендрике П. предположил, что распределение знаний должно появляться тогда, когда существуют изменения знания между хозяином и потребителем знания [61]. Каждый человек может обладать характеристиками как владельца, так и потребителя знаний.

Хансен М.Т. отметил, что управление знанием не ново, существует не мало примеров тому, когда из поколения в поколения передавались секреты мастерства [58]. Технические мастера всегда учили своих подмастерьев навыкам и умениям, а работники обменивались идеями и знаниями. Лишь только в 90-е годы топ-менеджмент на предприятиях начал говорить об управлении знанием. Анализируя проблемы управления знанием, Давенпорт Т. заключил, что система успешного управления знанием для предприятия должна включать в себя банк ресурсов знания и систему он-лайн запросов [32]. Лер В.Л.

отметил, что управление знанием включает сбор информации и передачу её потребителям [83]. Такая деятельность, включающая получение, совершенствование, хранение и распределение знания и эффективно увеличивающая стоимость (ценность) интеллектуального актива предприятия называется управление знанием. Лью П.Л.

предположил, что знания в настоящее время становятся главным производственным ресурсом и предпосылкой для успеха в производственной среде. Конкурентоспособность и итоговое вознаграждение могут быть приобретены путём получения выгод от управления знанием и интенсивным обучением.

Резюмируя, следует отметить, что управление знаниями – процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в организации и её окружении.

Стратегия управления знаниями направлена на предоставление вовремя нужных знаний тем членам организации и окружения, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности организации.

Зависимость между управлением знаниями и стратегией Кларк К. и Уилрайт С.Ц. обратили внимание, что стратегия развития нового товара – это процедура обработки информации, т.е.

правильная регулировка управлением знаниями [20]. Для того, чтобы заниматься разработкой нового товара, необходимо снизить неопределённость в процессе разработки. Кларк К. полагал, что интеграция управления знанием зависит от того, насколько широка и трансфункциональна способность к интеграции [19]. Выполнение стратегии разработки нового товара зависит от широты объединения знаний. Кларк К. и Уилрайт С.Ц. пришли к выводу в своих исследованиях, что компании будут более эффективны в разработке нового товара, если они будут отвечать любым изменениям в окружающей среде, быстрее, чем их конкуренты. Хорошая гибкая стратегия внутри предприятия становится катализатором для эффективность метода управления знанием играет важную роль в стратегии развития нового товара.

характеристикой разработки нового товара.

Тисе Д. Дж. и Писано Г. полагали, что только те компании, которые преследуют быстрые инновации в товарах и обладают способностью к управлению для объединения и размещения внутренних и внешних ресурсов, будут успешны в глобальной конкурентной среде [123]. Поэтому объединение внутренних и управления приведет к позитивному эффекту в деятельности по разработке нового товара.

расцениваться как объединение знания [57]. Кларк К. и Уилрайт С.Ц.

разделили объединение знания на внутреннюю и внешнюю стороны.

Их комбинация может повысить характеристику нового изделия. Тисе Д. Дж. обозначил важность объединения знаний и полагал, что собственники бизнеса должны эффективно приобретать и укрупнять внешние знания для развития инновационных идей. Мурман Ц.

способностью впитывать рыночную информацию снизит рыночную неопределённость (т.е. управление внешним знанием), и получит надлежащим методом управления знаниями будут успешны в разработке характеристик нового товара [91].

Рассматривая ресурсы знаний, следует отметить, что они применяющиеся в деятельности компании. В рамках управления ресурсами знаний осуществляется оценка наличия организационных знаний в виде знаний работников, информации, зафиксированной в документах и компьютерных системах, групповых знаний, а также оценка потребности в знаниях в соответствии с выполняемыми работами и задачами в компании. На основе проведенной оценки организационных знаний.

сотрудники компании) и внешних (например, участие в выставках и конференциях) знаний может дать синергетический эффект в процессе разработки нового товара.

Взаимосвязь между стратегией разработки нового товара и характеристикой разработки нового товара инновационности изделия находится в прямой зависимости от его эффективности, а именно: чем выше инновационность товара, тем лучше характеристика [80]. Дэвис Дж. С. обнаружил три довода разработки нового изделия с семью операциями, предложенными Booz Allen Hamilton, среди которых два провальных и один успешный [88]. Оба провальных довода показывают, что если пренебречь важной операцией разработки, проверкой изделия, это приведет к неудаче. Тогда как, другой успешный довод в пользу новой услуги в основном, приходится на последовательную реализацию разработки нового изделия. Купер Р. Г. обнаружил 58 инновационных предприятий [27]. Он также обнаружил, что в следующих 7 функциях заканчивается успехом. В неудачных ситуациях отсутствуют такие важные процессы, такие как создание фильтрации, исследование рынка и проверка опытного образца на потребителе. Хисе Р.Т.

резюмировал в своем исследовании, что компания выполняет свои операции без специфических процедур или отсутствия плана выполненных работ, что снижает процент успеха для новой разработки и выхода на рынок [64]. Если недоминирующая компания хочет вынести брэнд нового товара на рынок, то компания должна привести все в полный порядок. Если компания хочет вынести существующий товар в другую страну, то создание выработки концепции оценки и некоторые другие процедуры могут быть опущены. Зиргер Б. Дж. и Майдик М.А. провели анализ проблемы, используя 23 переменные и восемь моделей для сравнения каждой успешной и неудачной характеристики среди 148 электронных товаров [131]. Результаты показали, что компания с высококлассной организацией НИОКР (практические модели организации НИОКР рассмотрены в Главе 2) будет иметь высокую вероятность успеха в разработке нового товара благодаря полноте опытно-конструкторских работ. Кларк К. и Уилрайт С.Ц. отметили, что если компания хочет достигнуть объединения вопросов входа (дизайн) и выхода (производство), вся проектная деятельность должна включать в себя три следующие способности:

обладание острым восприятием в решении проблем спада производства;

решение с нулевой погрешностью;

быстрое решение проблем.

Эти расчётные способности сильно зависят от завершенности деятельности по разработке нового товара. Купер Р. Г. и Кляйншмидт Е. Дж. провели интервью с топ-менеджерами пятерки крупных компаний (IBM, 3M, Nothern Telecom, Emerson Electric, Shell) на предмет выполнения процедур по разработке нового товара [27]. Все менеджеры согласились с позитивным эффектом применения процедур по разработке нового товара, например, улучшение общения внутри команды, сокращение времени по разработке и доработке, повышение процента успеха для нового товара.

Таким образом, статистическое исследование показало, что технология управления знанием и стратегия разработки нового товара имеют положительную корреляцию с процессом разработки нового товара. И, наоборот, чем сильнее метод управления знанием, тем полнее стратегия разработки нового товара, тем лучше процесс разработки нового товара. Поэтому, чтобы выжить, предприятия управления знанием и стратегии разработки нового товара.

Предприятия должны полностью понимать рыночные условия и тщательно оценивать стратегию разработки нового товара и планировать достижение высоких показателей эффективности разработки нового товара [98].

Скорость движения информационных потоков соответствует масштабу вектора времени. Этому правилу подчиняется движение классифицируются как прорывные, новые и модификации старых, выделяются инновационные сети трех уровней [145].

Движение фундаментальных технологий наиболее эффективно осуществляется в:

глобальных сетях (сети первого уровня), национальных сетях (сети второго уровня) региональных сетях (сети третьего уровня).

Наличие трех сетевых структур предполагает три разновидности синергетических эффектов в экономике. Соответственно каждый тип сети отличается не только масштабом информационных и ресурсных потоков, но и специфическими формами обмена и самоорганизации, институциональными элементами, инфраструктурой и характером трансферта технологий. По мере уменьшения масштаба плотность сети нарастает. При наличии трех уровней сетей экономика страны, непрерывное, сверхплотное пространство инновационных сетей.

Таким образом, развитие одновременно идет и вглубь и вширь.

Очевидно, что конкурентоспособность той или иной экономики можно определить по масштабности и плотности инновационной сети.

Глобальные инновационные сети объединяют глобальных партнеров, поставщиков и потребителей на основе общей базы знаний об изделиях и процессах; позволяют организациям функционировать как единое целое, отвечая современным потребностям бизнеса:

проектировщика и технолога.

Сокращение времени выпуска изделия на рынок.

Глобальные инновационные сети обеспечивают инструменты для эффективного управления проектами, позволяющими точно эффективность процессов — от разработки до поставки.

Оптимизация использования ресурсов.

Глобальные инновационные сети позволяют в максимальной степени использовать существующие на предприятии идеи, процессы, ресурсы, навыки персонала, конструкции, детали, документы и связи на растущие потребности заказчиков.

Соответствие требованиям бизнеса и контролирующих Сегодня соответствие продуктов и услуг принятым стандартам и требованиям рассматривается как неотъемлемая часть жизненного минимизировать риски, связанные с отступлением от стандартов и технических требований.

Глобальные инновационные сети основаны на обмене знаниями и вовлекают в инновационный процесс все звенья технологической сотрудничества.

Однако, такой обмен знаниями возможен при эффективном управлении знаниями на предприятии. Например, система управления знаниями1 в Intel построена на финансировании исследовательских работ за пределами компании, а именно: в исследовательских центрах университетов и других компаний. Таким образом, создается парадигма открытых инноваций, устанавливаются внешние связи компаний в поисках новых идей.

Знание становится единственно верным источником надежного конкурентного преимущества. Во время, когда меняются рынки, Система управления знаниями – это совокупность технологических и организационных инструментов, методов и решений, обеспечивающих процесс генерации, поиска, отбора, систематизации и распространения знаний в организации.

распространяются новые методики, множатся конкуренты, а продукция вдруг устаревает, успеха добиваются те компании, которые постоянно создают новое знание, широко внедряют его у себя и воплощают в современных технологиях и продуктах. Такая деятельность характерна для компании – создателя знания, в которой вся деловая практика состоит в непрерывном процессе рождения инноваций и воплощения их в жизнь. Однако при этом немногие менеджеры понимают истинную природу компании, создающей знание, не говоря уже о том, чтобы знать, как управлять ею.

Путём установления таких связей как внутри холдинга, так и за его пределами будет нарастать плотность инновационной сети, которая определяется количеством связей между элементами открытой системы, а именно: отечественными и зарубежными заводами, НИИ, университетами.

Привлечение инноваций в глобальной инновационной сети должно соответствовать стратегии разработки нового товара [25].

Таким образом, поиск инноваций должен проходить в соответствии со следующими процедурами:

Ориентация предприятия на новый товар: создание нового товара, разработка лучшего товара для большего удовлетворения желаний потребителя, нежели конкуренты, а также товарное скопление и дифференциация;

Рыночные характеристики, адаптированные к новым товарам, включают характеристики для нового рынка, потребителей, и новые каналы продаж;

Технологическая ориентация и вовлечение предприятия в соблюдение параметров процентного соотношения затрат на НИОКР к объёму продаж;

Технологические характеристики, адаптированные к новому товару: более прогрессивные и сложные технологии, тесно соответствующие ресурсам НИОКР, технической зрелости и товарной концентрации.

Итак, участники сетевой кооперации сами устанавливают правила и порядок отношений между собой в процессе работы.

Стимулируемые внешними воздействиями, они сами более или менее осознанно разрабатывают их в процессе коллективной деятельности (анализа складывающейся ситуации, оценки альтернатив, принятия решений и т.д.). В перестраивающейся, высокодинамичной среде любое предприятие вынуждено менять свой контур, приводить в соответствие свои структуры и функции, человеческий капитал и организационную культуру. Аутсорсинг и инсорсинг применяются одновременно. Это позволяет сложной экономической системе предприятия самопроизвольно упорядочивать свою структуру и структуру своих реакций на внешние воздействия окружающей среды, увеличивая их определённость во времени. Постепенно предприятие приобретает сетевую структуру, позволяющую функционировать ей в неопределённой среде как открытой системе и, следовательно, обмениваться информацией с окружающей средой.

В результате применения такой методики и создания системы управления знаниями, а также инновационной системы управления в компании возникнет инновационное поле, которое будет способствовать созданию собственных и привлечению уже созданных другими предприятиями инноваций. К тому же, в созданной системе управления знаниями возникнет возможность реализовывать на рынке созданные, но неприменимые в производстве инновации.

Следовательно, будет обеспечен дополнительный коммерческий эффект от применения данной методики.

Более того, холдинг получит возможность внедрять новые технологии в процесс производства, что снизит трудоёмкость производства и снизит производственную себестоимость продукта.

дополнительно загружены новыми заказами отечественных, а в перспективе и зарубежных авиакомпаний.

Таким образом, сетевая структура в организации привлечения и управления инновацией позволит рационально выбирать подходящие инновации под конкретный проект на основе вышеперечисленных взаимодействовать в процессе привлечения инноваций в открытых системах.

Метод «стадия-ворота» был разработан Робертом Г. Купером в 1986г. [28]. Подход разрабатывался на эмпирических данных различных исследований. Метод «стадия-ворота» относится к методам, использующим инструмент «воронки» в процессе принятия Производственными областями между «воронками» являются формирование идеи, обоснование возможности, расширение мощности, тестирование и аттестация, выход на рынок. В завершении каждой из этих областей разработки нового товара на высшем продолжении разработки товара. Переход от «воронки» к «воронке»

может быть исполнен формально с использованием какой-либо документации, или неформально, основываясь на предпочтении и культуре организации.

Общая модель состоит из следующих этапов: формирование идеи, предварительный анализ, ТЭО, разработка, тестирование, выпуск. Метод «стадия-ворота» – концептуальный и операционный план развития для продвижения нового проекта от идеи к реализации – программа для управления процессом разработки нового товара с целью улучшения результативности и эффективности.

Теоретически данная модель позволяет:

Увеличить вероятность успеха товара;

Упорядочить хаотичный процесс;

Сократить объемы заново проделываемой работы;

распределения дефицитных ресурсов.

Стронг предложил оригинальную методологию – «метод указателей» для самонастраивающегося многовариантного планирования на начальном стратегическом уровне [121]. Данная методология дополняется нормальным (относящимся к нормальному распределению) бизнес-планированием, которое использует регламент, основывающийся на прогнозах, привязанных к конкретным датам в будущем. Указатели – это узнаваемые потенциальные будущие события, которые сигнализируют изменения такой важности для предприятия, которые дают основания к действию. Методология включает порождение идей, получение информации, воображение сценария и подбор указательных событий (signpost events), на которых базируется набор случайных стратегических инициатив. Метод указателей был успешно протестирован в нескольких ситуациях, связанных со стратегией предприятия, но не с прямой поддержкой всего инновационного процесса.

Полученная на основе метода «стадия-ворота» концептуальная модель представлена на рис. 7. Метод «стадия-ворота» разделяет процесс разработки нового продукта на стадии, отделенные «воротами» или «воронками». На каждой «воронке» менеджером или управляющим комитетом решается вопрос о продолжении процесса разработки. Решение принимается на основании информации, имеющейся в данный момент времени, включая анализ рисков, технико-экономическое обоснование (ТЭО), наличие необходимых ресурсов (денежных средств, компетентных людей и т. д.).

Концепция системной поддержки принятия решения начинается с предпочитаемых идей о перспективах развития нового бизнеса и заканчивается производством одного или более товара определённого вида [77] (см.рис.8).

Рис. 7. Концепция стратегического принятия решения в разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности [151] Процесс порождения идей включает фазы предварительного изучения информационного фона, формирования идей и их агрегирования. Агрегирование идей означает сбор совместимых и связанных идей, их обработка как одного объекта анализа, имеющего общее представление будущего. Особым вызовом в процессе порождения идей является создание идей и представлений, реализация которых вероятно произойдет за пределами типичного горизонта бизнес-планирования от 3 до 5 лет. Такие идеи больше ассоциируются с радикальными разрушениями. В дополнение следует отметить, что такие идеи могут привести к другим неожиданным идеям, которые, в свою очередь, могут быть реализованы в ближайшем будущем и, в конечном счете, привести к еще более серьезным идеям в будущем. Такие неожиданные идеи могут быть сгенерированы путём предметного опроса экспертов с целью соответствующая критерию «одна в сто лет», и затем провести ретроспективный анализ в ближайшем будущем [120].

После стадии порождения идей наступает стадия фильтрации этих идей, для того, чтобы снизить количество идей, представлений и проектов на последующих стадиях. С этой целью была ускорена узкая часть воронки (изображенной на рисунке) путём увеличения смещения в направлении остановки идеи на ранней стадии фильтрации. Фильтрация сопровождается рекомендациями для дальнейших действий: «остановить», «удержать», «продолжать».

Рекомендация «стоп» может означать также отброс или переработку идеи. Рекомендация «удержать» может означать создание одного или более указателя, активировать мониторинг этих указателей для будущих условий до того, как идея будет возвращена для активации сотрудничества, аутсорсинга, патентования, лицензирования, продажи и запуска в обращение товара. Все это – стратегические решения [121].

Фильтрация, рекомендации, мониторинг и выработка видения или замысла (в т.ч. существующего инновационного ОКР) формируют пятистадийный итеративный процесс, который повторяют на каждой стадии инновационного процесса и, в зависимости от компании, может быть повторен на такой стадии, как разработка товара (см.

рис.8). Фазы фильтрации и рекомендаций – это текущая бизнесдеятельность в «воронке» процесса «стадия-ворота». Активный мониторинг идей или проектов на стадии «удержать» – это оригинальная оптимизация наблюдения за инновационной практикой, предложенная Кеттуненом Дж. в 2007 г. [77]:

Рис.8. Пятистадийный итеративный процесс разработки инноваций [143] сокращения ОКР на ранних этапах (например, из 100 идей только будут смоделированы, и только одна будет коммерциализирована) соответствуют лучшим современным инновационным практикам.

Новация состоит в том, что взаимосвязь между начальным стратегическим уровнем и принятием решения осуществляется путём активного мониторинга указателей (легко узнаваемые потенциальные будущие события, которые сигнализируют важные изменения для компании и требуют стратегических действий в процессе ОКР). Более того, новизна также заключается и в том, что это делается на протяжении всего инновационного процесса от оценки идеи через концептуализацию и этапы разработки нового товара, до принятия решения о выпуске того или иного товара. Модель также может быть использована для облегчения принятия решения о том, когда прекратить производство продукции определённого вида. Идея о прекращении может быть проведена через весь инновационный процесс с соответствующими моделями для фаз разработки и проектирования. Например, ожидаемая экономия от прекращения производства продукции определённого вида в нужное время может быть либо поощрена, либо отклонена.

Таким образом, представленная концепция модели поддержки принятия решения для инновационного процесса особенно важна для радикальных инновационных проектов, окруженных множеством величин неопределённости. В данной концепции выработаны недорогие качественные фильтры на стадиях проектирования и разработки, а также предложены постоянно дорожающие дополнительные количественные приемы на фазе завершения разработки, особенно для исследования конкуренции и рыночных проблем. Более того, новизна состоит в том, что планы ставятся в состояние ожидания, и активно контролируются указатели с последовательным своевременным улучшением товара на рынок.

использована (инновационными менеджерами в крупном производственном холдинге) в процессе принятия системного стратегического решения путём предложения системных ответов на следующие вопросы:

Как сохранить интеллектуальный капитал, представленный частично разработанными идеями и замыслами;

Как избежать выпуска на рынок новой инновации «слишком рано и слишком поздно»;

Сколько времени и попыток должно быть потрачено на ранней стадии фильтрации идей и сколько времени уйдет на принятие решения для идей, которые продвигаются от разработки до реализации;

разработки;

Как нужно поддерживать устойчивый канал информации инноваций.

Преимуществом метода «стадия-ворота» является то, что организация инновационного процесса в компании может обеспечить конкурентные преимущества для самой компании на рынке, в том смысле, что другие компании будут не в состоянии достигнуть успеха теми же товарами с такой же скоростью и таким качеством.

Невзрачные проекты быстро отвергаются моделью, показывая ускоряющие темпы для тех продуктов, которые должны быть обоснованы для будущего успеха компании. Используя данный метод в крупных компаниях, можно определить, где расширить или сузить инновационный процесс в простой подход руководящего стандарта, позволяющий организации демонстрировать приоритезацию и фокусироваться на процессе разработки. Когда модель «стадияворота» использует такие методы финансового анализа, как NPV, компании, предоставляется количественная информация, когда рассматриваются технические возможности и выбираются в дальнейшем потенциальные товары. В заключение стоит отметить, что модель «стадия-ворота» – хорошая возможность для утверждения технико-экономического обоснования менеджерами проекта.

Основной недостаток данной модели – возможность для структурной организации вмешаться в креативность. Некоторые эксперты считают, что многократное уничтожение структуры в организации может привести к тому, что креативность и обеспечение соответствия требованиям заказчика могут быть отодвинуты на второй план по важности. Процесс необходимо модифицировать для построения нисходящей связи с бизнес-стратегией, применительно к IT и прочим непроизводственным проектам.

Метод анализа иерархий (МАИ) разработан американским математиком Томасом Саати (Питтсбурский университет) в 70-е гг.

МАИ получил широкое распространение и применяется в самых разнообразных отраслях. Кроме того, необходимо отметить, что в России этот метод получает все большее распространение в различных видах маркетинговых исследований, определении сценариев развития города, оценке различных коммерческих рисков и т.д.

Метод применяется в тех случаях, когда перед экспертом стоит проблема выбора из ряда альтернатив. Альтернативы характеризуются некоторыми весами, зная которые, не составляет труда выбрать наилучшую из них. Проблема состоит в том, что веса заранее неизвестны. Они должны быть получены посредством применения метода анализа иерархии.

Анализ проблемы принятия решений в методе анализа иерархий начинается с построения иерархической структуры, которая включает цель, критерии, альтернативы и другие рассматриваемые факторы, влияющие на выбор.

Метод анализа иерархий является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решения, по парным сравнениям. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно. МАИ включает в себя процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.

Такой подход к решению проблемы выбора исходит из естественной способности людей думать логически и творчески, определять события и устанавливать отношения между ними [108].

Иерархия – есть определённый тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в несвязанные множества. Элементы каждой группы находятся под влиянием элементов некоторой вполне определённой группы и, в свою очередь, оказывают влияние на элементы другой группы. Будем считать, что элементы в каждой группе иерархии (называемой уровнем, кластером, стратой) независимы.

генерирования целей, критериев и видов деятельности для включения в иерархию или даже в более общую систему. Это зависит от тех целей, которые мы выбираем для декомпозиции сложной системы.

Обычно эта процедура начинается с изучения литературы для обогащения мыслями, и часто, знакомясь с чужими работами, мы как бы проходим через стадию мозгового штурма для составления перечня всех концепций, существенных для задачи, независимо от их соотношения или порядка. Следует помнить, что основные цели непосредственно ниже вершины; силы, ограничивающие акторов, – еще ниже. Силы доминируют над уровнем самих акторов, которые, в свою очередь, доминируют над уровнем своих целей, ниже которых будет уровень их возможных действий, и в самом низу находится уровень различных возможных исходов (сценариев). Это естественная форма, которую принимают иерархии, связанные с планированием и конфликтами.

промежуточных уровней. Прежде чем будет сформирован хорошо определённый план, могут потребоваться значительные критические замечания и перепроверки.

Важным замечанием при иерархическом подходе к решению задач является то, что функциональное воспроизведение системы может быть различным у разных лиц, однако люди обычно приходят к согласию по нижнему уровню альтернативных действий, которые характеристик этих действий.

взаимоотношения, однако она – не достаточно мощное средство в определения силы, с которой различные элементы одного уровня влияют на элементы предшествующего уровня, чтобы можно было вычислять величину воздействий элементов самого низкого уровня на общую цель.

Иерархия считается полной, если каждый элемент заданного уровня является критерием для всех элементов нижнего уровня (см.

рис.9). В противном случае - иерархия неполная (см. рис. 10).

Необходимо отметить, что метод анализа иерархий требует структурирования проблемы участниками решения задачи принятия решений, т.е. необходимо составить иерархию в соответствии с целью задачи, пониманием критериев (или факторов) и существующими вариантами выбора.

Уровни иерархии Структурная сеть решаемой задачи Уровень Цель Уровень Критерии Уровень Альтернативы Рис. 9. Полная доминантная иерархия Уровни иерархии Первый Второй Третий Четвертый Рис 10. Неполная доминантная иерархия [108] После построения иерархии и определения величин парных субъективных суждений следует этап, на котором иерархическая принятия решений.

Из групп парных сравнений формируется набор локальных критериев, которые выражают относительное влияние элементов на элемент, расположенный уровнем выше.

Для определения относительной ценности каждого элемента перемножить n элементы каждой строки и из полученного результата нормализовать.

Приоритеты – это числа, которые связаны с узлами иерархии.

Они представляют собой относительные веса элементов в каждой величины, которые могут принимать значения от нуля до единицы.

Чем больше величина приоритета, тем более значимым является соответствующий ему элемент. Сумма приоритетов элементов, подчиненных одному элементу выше лежащего уровня иерархии, равна единице. Приоритет цели по определению равен 1.0.

Преимущества иерархий:

использовать для описания того, как влияют изменения приоритетов на верхних уровнях на приоритеты элементов нижних уровней.

Иерархии предоставляют более подробную информацию о структуре и функции системы на нижних уровнях и обеспечивают рассмотрение акторов и их целей на высших уровнях. Для удовлетворения ограничений на элементы уровня их лучше всего воспроизводить на следующем более высоком уровне. Например, использовать определённый материал и который подчиняется определённым законам в качестве ограничений.

Естественные системы, составленные иерархически, т. е.

посредством модульного построения и затем сборки модулей, строятся намного эффективнее, чем системы, собранные в целом.

Иерархии устойчивы и гибки; они устойчивы в том смысле, что малые изменения вызывают малый эффект, а гибкие в том смысле, что добавления к хорошо структурированной иерархии не разрушают её характеристик.

применения метода, является квалифицированность экспертов, принимающих участие в создании структуры модели принятия решения, подготовке данных и в интерпретации результатов, т.е. их способность давать правильную непротиворечивую информацию. Во иерархического анализа проблемы, связана:

С полнотой учета факторов, определяющих рейтинг решений;

С полнотой учета связей между целью рейтингования, факторами и возможными решениями;

сравнений тем целям, которые преследуются для построении модели.

Модели, основанные на строгом иерархическом принципе, взвешенного суммирования для вычисления приоритетов альтернатив.

При этом взаимная зависимость однотипных факторов, от которых зависят приоритеты решений, друг от друга выясняется или путём парных сравнений или не учитывается вовсе (т.е. факторы в модели считаются независимыми). Таким образом, если учитываются сильно коррелирующие факторы, то соответствующая модель должна как минимум иметь обратные связи. Учет обратных связей позволяет установить опосредованные связи между однотипными факторами (через факторы других типов). Если в реальной ситуации имеются существенно нелинейные взаимодействия между компонентами задачи, то аддитивный принцип расчёта рейтинга, принятый в методе анализа иерархий может приводить к ошибкам.

Метод наиболее подходит для тех случаев, когда основная часть данных основана на предпочтениях ЛПР.

Результаты, полученные с помощью иерархических моделей (без обратных связей), являются статичными. Учет цикличности функционирования систем во времени возможен только с помощью моделирования произвольных динамических процессов. В частности, «запаздывания», при котором действия разных факторов распространяются с разными скоростями.

В рамках метода анализа иерархий нет средств для проверки достоверности данных. Это важный недостаток, ограничивающий отчасти возможности применения метода. Однако метод применяется главным образом в тех случаях, когда в принципе не может быть объективных данных, а ведущими мотивами для принятия решения являются предпочтения людей. При этом процедура парных сравнений для сбора данных практически не имеет достойных альтернатив. Если сбор данных проведен с помощью опытных экспертов и в данных нет существенных противоречий, то качество таких данных признается удовлетворительным.

Метод дает только способ рейтингования альтернатив, но не имеет внутренних средств для интерпретации рейтингов, т.е.

считается, что ЛПР, зная рейтинг возможных решений, должен в зависимости от ситуации сам сделать вывод.

Данный метод может служить надстройкой для других методов, призванных решать плохо формализованные задачи, где более адекватно подходят человеческие опыт и интуиция, нежели сложные математические расчёты. Метод дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач.

Метод отражает естественный ход человеческого мышления и дает более общий подход, чем метод логических цепей. Он не только дает способ выявления наиболее предпочтительного решения, но и позволяет количественно выразить степень предпочтительности посредством рейтингования. Это способствует полному и адекватному выявлению предпочтений ЛПР. Кроме того, оценка меры противоречивости использованных данных позволяет установить степень доверия к полученному результату.

Сбор данных и минимизация содержащихся в них противоречий может подчас производиться долго. При этом может оказаться, что в наборе данных неявно учитывается их разброс по времени. Это моделировании быстро меняющихся ситуаций. Метод дает более реалистичные результаты при моделировании медленно меняющихся Рейтинг возможных решений должен иметь малую чувствительность к несущественным изменениям данных или структуры модели.

Метод наиболее эффективен, когда используется совместно с методом «стадия-ворота» при отборе перспективных инноваций, где ЛПР может присваивать рейтинг каждой инновации, тем самым регулируя своевременность прохода через «воронку». Необходимо прохождения.

1.3. Исследование особенностей инновационных процессов в сложных научно-технических и производственных системах сложную производственную социально-экономическую и научнотехническую систему, которой присущи все характеристики системы:

вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д. Предприятие оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет её потребителям.

Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию являются вышестоящая организация (различные органы, министерства), банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями.

Предприятие как всякая сложная система состоит из множества взаимодействующих составляющих подсистем, выполняющих определённые функции, вследствие чего сложная система приобретает новые свойства, которые отсутствуют на подсистемном уровне и не могут быть сведены к свойствам подсистемного уровня.

В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический комплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), технологией её изготовления и объемами выпуска; в научно-техническом – взаимоотношение людей, механизмов и машин, нацеленных на разработку нового товара, имеющего уникальные свойства, способные создать конкурентное преимущество на рынке.

происходящих в крупных производственных компаниях, в рамках управления портфелем проектов.

специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-технической политики (каждая оргструктура создается в зависимости от сложности разрабатываемого продукта, причем совет играет более важную роль, чем комитет и группа), определению ключевых направлений инновационной деятельности и внесению предложений в совет директоров для принятия решений. В их состав входят руководители служб маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства, представители центральных служб, руководители производства;

Создание центральных служб развития новых продуктов как на заводах, так и в управляющей компании, осуществляющих согласование и координацию инновационной деятельности различных подразделений – участников путём обсуждения идей, планирования и оценки инновационных проектов;

проектных групп или центров по разработке новой продукции – самостоятельных хозяйственных подразделений в составе 10– человек для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до производства и реализации новой продукции. Такие группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, имеют собственные системы мотивации и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений;

Повышение роли подразделений НИОКР: они ведут не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. При этом объемы их финансирования увеличиваются от 3 до 10% объема продаж продукции;

создания собственных фондов «рискового капитала» и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности за счет части прибыли компаний с целью ускорения внедрения инноваций;

Так отдельные специалисты по стратегическому менеджменту [132] способностей предприятия может стать организация венчурных подразделений с последующим переносом полученных ими знаний и умений в материнскую компанию;

Организация консультативных или аналитических групп в составе исследователей, руководителей, представителей прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы учёных и инженеров в рамках специальных проектов;

проблемам освоения новых технологий.

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций, различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций – рисковых инновационных фирм. Программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные сроки, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Рассмотрим практические примеры:

оценивающие и сортирующие модели и вопросники. Эти методы максимизируют стоимость портфеля путём использования как финансовой, так и нефинансовой информации. Например, АнглоКитайская Глиноземная компания использует метод ожидаемой коммерческой ценности с целью максимизировать коммерческую стоимость портфеля.

Этот метод оценивает ожидаемые финансовые затраты и выгоды проекта, используя дерево решений с целью объяснения неопределённости технического и потенциального коммерческого успеха проекта.

Данный метод и другие финансовые модели часто подвергаются критике в части надежности финансовых данных и неспособности оптимизировать набор проектов.

Такие компании как Hoechst A.G. – крупная химическая компания использует нефинансовые оценочные модели. Проекты ранжируются, базируясь на определённом наборе критериев категорий:

Вероятность технического успеха;

Вероятность коммерческого успеха;

Соответствие бизнес-стратегии;

Оценка для каждой категории приведена к единой системе рейтингов. Данный метод может сбалансировать множество показателей, в том числе время, потраченное на исполнение, поскольку критерии количественно оценены и это может ошибочно показать взаимную привлекательность проектов.

Вопросник и измененная оценочная модель, используют множество критериев в многофакторных категориях, однако вместо определения оценки, критерий отвечает да/нет, базируясь на минимально приемлемом критерии. Отдельно «нет» говорит об уничтожении проекта. Используя этот инструмент, невзрачные проекты могут быть быстро искоренены. Однако вопросники не сбалансированность внутри портфеля.

Инструменты сопоставления портфеля используют графические сбалансированного портфеля.

демонстрации согласования между двумя критериями: риск/премия, пузырьковую диаграмму и эллипсы для изображения вероятности успеха в сравнении с NPV. Методы картирования могут соединять различные критерии портфеля в свободную диаграмму, но не способны приоритезировать проекты.

Гроенвельд А.Б. Дж. описывает метод картирования, который относится к исследовательским технологиям для потенциальных преимущественной сети, метод отображает взаимозависимость проектов и их потенциальную экономическую выгоду. Оперативный план «товар-технология» изображен в виде диаграммы против горизонтальной шкалы времени. Этот метод показывает связь между сбалансированность портфеля или максимизацию его финансового возврата.

Гэлбрейт Джей Р. [70] дает перечень возможных способов выделения инновационных структур:

1) Пространственное выделение (не слишком отдаленное, чтобы компания могла осваивать результаты исследовательских 2) Создание научно-исследовательских лабораторий, где инновации отделены от регулярных деловых операций;

3) Формирование временных команд специалистов для разработки определённых проектов (если срок пребывания в команде превышает 4–5 лет, их производительность падает);

4) Создание совместных или кооперативных исследовательских превратится со временем в конкурента);

5) Создание матричных структур, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи;

6) Отпочкование новых предприятий, финансовая независимость участников исследовательских проектов (например, малых инновационных предприятий);

7) Кооперирование с поставщиками или сбытовиками, в результате чего проектная команда уходит из компании для разработки новой идеи.

исследовательской структуры зависит от радикальности разработки.

Чем она сильнее обособлена, тем, как правило, меньше общего, между результатами её работы и деятельностью компании. В Главе будет предложена концептуальная модель управления инновациями с выделенной рабочей группой управления процессом разработки инновационного продукта.

В данной главе были рассмотрены понятия инновации, цели управления инновациями, инновационное общество, а также концепция открытых инноваций, что позволило:

выявить рабочие инструменты управления инновациями в крупных компаниях;

определить ключевые особенности инновационных процессов в крупных научно-производственных системах;

установить основные направления разработки методики управления инновациями в крупных компаниях.

Предложена глубокая классификация инноваций по:

1) Этапам жизненного цикла;

2) Уровню разработки и реализации;

3) Длительности инновационного процесса;

4) Сфере разработки и реализации;

5) Степени новизны;

6) Потенциалу;

7) Особенностям инновационного процесса.

Рассмотрена концепция открытых инноваций, согласно которой компания привлекает знания и технологии других компаний и адаптирует их у себя, тем самым снижая собственные затраты на НИОКР. Выявлено, что для поиска инноваций или элементов инноваций, таких как новые технологии, ноу-хау, идеи и т.д., следует применять метод управления знанием и инновационные сети. Данные инструменты, корректно внедренные компанией в производственный процесс, позволят:

1) Эффективно увеличивать ценность интеллектуального актива;

2) Снижать технологические, финансовые и рыночные риски компаний.

Кроме того, выявлено, что с целью разработки инноваций, необходимо использовать процессный подход и метод «стадияворота». Данные инструменты позволяют оптимизировать процесс структурированного портфеля инновационных проектов. Рассмотрены взаимосвязи между процессом управления знаниями, показателями и стратегией разработки нового товара, подтверждающие необходимость использования метода управления знанием в компании.

Глава 2. Современные тенденции управления инновациями в крупных компаниях: российский и зарубежный опыт (на примере 2.1. Проблемы управления инновациями в крупных В советское время развитие и модернизация авиастроительной отрасли стояла во главе угла, причем развитие как военной, так и гражданской техники. Однако с начала 90-х годов происходит тотальное разрушение гражданского сектора авиастроения, что приводит к оттоку технологического и инновационного потенциала, как из отрасли, так и из страны в целом. Начинается массовая продажа технологий и ноу-хау за рубеж. Откладывается на неопределённое время реализация кратко- и долгосрочных проектов, ввиду отсутствия финансирования и желания выполнения заказа «сверху». Все это привело к тому, что вплоть до 2005-2006 гг. происходили деструктивные процессы в отрасли.

В ноябре 2006 года была создана ОАК, которая объединила восемь из четырнадцати заводов России. Рассматривая инновационный потенциал созданной корпорации, следует сказать, что, к сожалению, корпорация не унаследовала многих разработок и ноу-хау, которые велись конструкторскими бюро (КБ) предприятий в советское время. Многие профильные университеты в 80-90-е гг.

продавали научные разработки, технологии, ноу-хау за рубеж (например, технология – сварка трением), и лишь малая толика доходила до промышленного внедрения на авиапредприятиях.

неоправданно забыто или отложено на неопределённый срок. Однако в настоящее время реализуется проект Ан-148 на Воронежском авиазаводе «ВАСО», который в перспективе должен будет составить конкуренцию SSJ-100. Данный проект полностью является отечественной разработкой конца 80-х годов, который не потерял технологической актуальности в наше время, более того имеет конкурентные преимущества в летных характеристиках перед зарубежными аналогами.

На данный момент в организационной структуре ОАК присутствует научно-технический центр (НТЦ), задача которого состоит в управлении инновациями, распространении и передаче знаний как внутри холдинга, так и поиска инноваций за рубежом.

Рассматривая объем отечественной авиационной техники в парке российских и зарубежных авиакомпаний, следует отметить, что с начала 1990-х гг. количество самолетов отечественного производства стремительно снижалось в парке авиаперевозчиков, ввиду таких факторов, как моральный износ, неэффективность двигателей, а также ввиду смены бизнес-модели предприятий от неконкурентного рынка к конкурентному (см. Рис.12, Рис.13.).

Следовательно, производилась планомерная замена парка на иностранные аналоги, в результате отечественные авиационные предприятия теряли рынок, а, значит, и выручку. В связи с этим отсутствовала возможность у предприятий вкладывать средства в НИОКР, в развитие новых технологий и ноу-хау.

Исходя из анализа текущей бизнес-модели заводов, входящих в структуру ОАК, были выявлены два принципа функционирования неконкурентном рынке. Причины данной тенденции кроются в том, что на протяжении 15 лет с момента распада СССР и до момента создания ОАК, предприятия находились в конкурентной борьбе как на международном рынке, так и друг с другом (см. рис.11. и рис.12.).

ОПП – отдел подготовки производства ОГК – отдел главного конструктора ОГТ – отдел главного технолога Рис. 11. Неконкурентный рынок: инициатива покупателя Неконкурентный рынок обусловлен тем, что покупатель стремится получить более конкурентный товар у производителя, и формирует для продавца собственный заказ, инициируя и формируя в нем своего рода инновацию, как для рынка, так и для самого продавца. Такая ситуация, как правило, возникает в условиях олигополии, когда на рынке присутствуют весьма немногочисленные инновационноёмкую продукции.

КД и ТД – конструкторская и технологическая документация ТПП – технологическая подготовка производства Рис. 12. Конкурентный рынок: инициатива продавца конкурировать на этом рынке с западными аналогами в будущем (см.

рис.13).

Рис. 13. Текущие и перспективные проекты ОАК Задачей реализации текущих проектов является сохранение доли рынка, которую сейчас холдинг занимает, даже несмотря на убыточность производимой техники. Нерентабельность этих проектов связана с высокой себестоимостью производства.

Рассмотрим существующие процессы создания авиационной техники на предприятиях авиастроительной отрасли.

Согласно положению о научно-техническом обеспечении (НТО) и сопровождении авиационной техники (АТ) гражданской авиации на этапах разработки, внедрения и эксплуатации выделяют следующий ряд этапов работ по НТО [156] (см. рис.14):

Рис. 14. Этапы разработки, внедрения и эксплуатации в ОАК 1) Этап анализа технического уровня, включающий прогноз характеристик и их сравнение с лучшими зарубежными аналогами.

2) Этап создания, включающий разработку предварительного технического задания (ТЗ), технического предложения (аванпроекта), проектирование, постройку, лабораторно-стендовые и наземные испытания опытного образца.

испытания по расширению ожидаемых условий эксплуатации и оценке главных изменений конструкции.

4) Этап начала серийного производства и внедрения в предприятий гражданской авиации к началу эксплуатации изделий.

5) Этап серийного производства и массовой эксплуатации, включающий проведение контрольных испытаний серийной продукции, периодических испытаний после ремонта, испытаний по оценке главных изменений конструкции, обобщение опыта массовой (летной и технической) эксплуатации и ремонта, выполнение работ по повышению эффективности использования АТ.

Процесс внедрения инноваций в авиастроительной отрасли колоссален, он охватывает всю сферу производственного процесса.

Рассмотрим реализацию единичного инновационного процесса:

создание проекта автоматизированных участков.

Создание проекта автоматизированных участков на базе станков с ЧПУ является сложной проблемой, требующей решения целого ряда вопросов технического, технологического, организационного, управленческого характера. Типовой проект автоматизированных участков состоит из следующих составных частей:

1) Технологическая часть.

2) Организационная часть.

3) Конструкторская часть.

4) Программно-математическое обеспечение.

5) Технико-экономическое обоснование.

При проведении работ по созданию автоматизированных участков следует различать следующие стадии:

предпроектную;

проектную;

внедрение.

Порядок проведения работ по созданию автоматизированных производств показан на рис. 15. На предпроектной стадии осуществляется анализ существующего производства в разрезе обрабатываемой номенклатуры деталей, применяемого оборудования, технологических процессов обработки, транспортно-складской системы, уровня механизации и автоматизации производственных процессов, системы управления производством. Целью анализа целесообразности создания автоматизированных производств на базе рассмотренной номенклатуры деталей.

проектирова Этапы проведения работ Рис. 15. Порядок проведения работ по созданию автоматизированных производств Результатом анализа являются предложения по созданию автоматизированных производств на предварительно отобранную номенклатуру деталей.

производиться для конкретного производственного подразделения, предприятия в целом и отрасли.

По результатам анализа создаются комплексные программы автоматизации производства.

производственные объединения и предприятия, на которых создаются автоматизированные производства, головные и отраслевые научноисследовательские институты.

Основным недостатком данного порядка является тот факт, что на стадии внедрения накапливается существенное количество факторов, снижающих эффективность реализации проекта. Более того, отсутствует четкий субъект управления данными работами в процессе внедрения разработки в производство.

Для успешного внедрения нововведения и использования препятствуют процессу внедрения инноваций.

Эти факторы можно разделить на две большие группы (см.

рис.16):

дальнейшего успеха внедрения инноваций. Первая — поскольку от использования, вторая — поскольку при успешном внедрении нововведения, инновация должна в итоге включиться в сложный социальный контекст. В этом контексте находятся несколько взаимодействующих социальных групп, и множество отдельных индивидуумов, чьи интересы будут затронуты и, соответственно, должны учитываться в процессе внедрения.

В силу сложности второй группы факторов, их следует разбить на случайные и постоянные:

(неподходящий персонал или менеджер, сложные или, наоборот, необычайно хорошие, отношения с руководством и пр.). Можно посоветовать лишь выявлять такие отрицательные факторы и стараться избавиться от них на начальном этапе проекта внедрения, а если это не получается, то действовать с учётом возникающих рисков на основе представленных ниже соображений по аналогичным постоянным факторам.

Постоянные факторы:

Индивидуальные характеристики персонала — способности, знания, умения, мотивация и пр.

отношения между людьми, стиль менеджмента, организационные технологические процессы;

Характеристики отрасли в целом — устоявшиеся и широко распространенные стереотипы и парадигмы;

Национально-культурные особенности.

В целом следует отметить, что классификация данных факторов исследования будем отталкиваться от нее.