WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     || 2 | 3 |

«Стратегия формирования системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства с использованием механизма аутсорсинга и аутстаффинга ...»

-- [ Страница 1 ] --

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

На правах рукописи

ФЕДОРЕНКО АНАСТАСИЯ ВЛАДИСЛАВОВНА

Стратегия формирования системы управления

человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства с использованием механизма аутсорсинга и аутстаффинга Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (рекреация и туризм)

ДИССЕРТАЦИЯ

на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор Лаврова Татьяна Анатольевна Санкт-Петербург

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………... Глава 1. Особенности функционирования индустрии гостеприимства как объекта стратегического управления………………………………………………………….. 1.1. Систематизация функциональных особенностей индустрии гостеприимства как особой сферы предпринимательской деятельности…………………………….. Анализ и оценка факторов, влияющих на конкурентоспособность 1.2.

деятельности организаций индустрии гостеприимства……………………………. 1.3. Основные аспекты разработки стратегии управления деятельностью организаций индустрии гостеприимства……………………………………………. Глава 2. Теоретико-методические основы формирования системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства………………………… Особенности управления персоналом в индустрии гостеприимства.

2.1.

Исследование взаимосвязи человеческого потенциала и качества услуг в современных условиях хозяйствования…………………………………………….. 2.2. Анализ тенденций формирования системы управления персоналом и рынка труда в индустрии гостеприимства…………………………………………………. 2.3. Разработка методических подходов к формированию системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства………………………… Глава 3. Формирование и развитие эффективной системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства………………………… 3.1. Организация системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства с использованием механизма аутсорсинга и аутстаффинга…….. Сбалансированная система показателей как инструмент оценки 3.2.

эффективности управления персоналом в индустрии гостеприимства…………. 3.3. Формирование компетенций как направление развития человеческого потенциала в индустрии гостеприимства. Система мотивации и направления ее совершенствования…………………………………………………………………. Заключение………………………………………………………………………….. Библиографический список…………………………………………………………

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Актуальность изучения современных менеджериальных стратегий в отечественном гостиничном бизнесе в аспекте применения методов управления персоналом, которые называют инновационными для России, очевидна. Мировой финансовый кризис и нестабильная политическая ситуация оказывает негативное влияние на многие отрасли экономики. Сфера туризма особенно подвержена влиянию указанных факторов ввиду «чувствительности» к изменениям среды. Влияние политического фактора на ситуацию в регионах мира таково, что происходит перераспределение туристского спроса, снижение доходов населения также приводит к уменьшению туристских потоков и загрузке отелей. Следовательно, исходя из того, что именно эти два фактора являются наиболее значимыми (но не поддающимися корректировке) для формирования туристского спроса, можно сделать вывод о том, что существует необходимость формирования и развития таких механизмов управления гостиничными предприятиями, которые позволяют гибко реагировать на вызовы внешней среды, повышать стоимость активов, получать дополнительные или внеоперационные доходы, снижать затраты предприятия, уменьшать негативное влияние факторов внешней среды, характерных для СанктПетербурга.

Поэтому в центре внимания автора данной диссертационной работы – проблемы и перспективы использования механизма лизинга персонала в процессе организации управления гостиничным предприятием.

Заемный труд относится к так называемым неустойчивым формам занятости, и долгое время не был востребован в России. Однако, в настоящее время эксперты рынка труда (практики и работники научной сферы) говорят о том, что данная технология имеет большое будущее, особенно в сфере туризма и гостеприимства. Однако, развитие его сдерживают ряд факторов, такие как неизученность механизмов взаимодействия участников трудовых отношений данного вида во всей полноте, терминологическая неопределенность, которая все еще существует в научной и научно-публицистической литературе, сложности в регулировании деятельности компаний-аутсорсеров и другие.

Цель и задачи исследования.

Целью работы является разработка научно-методических и практических рекомендаций по преодолению факторов, сдерживающих развитие заемного труда на отечественных гостиничных предприятиях, по формированию стратегического ориентира. Для достижения цели поставлены следующие задачи:

гостеприимства как особой сферы предпринимательской деятельности;

конкурентоспособность деятельности организаций индустрии гостеприимства;



Выделить основные аспекты разработки стратегии управления деятельностью организаций индустрии гостеприимства;

гостеприимства и исследовать взаимосвязи человеческого потенциала и качества услуг в современных условиях хозяйствования;

Провести анализ тенденций формирования системы управления персоналом и рынка труда в индустрии гостеприимства;

Определить актуальные методические подходы к формированию системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства;

Выявить специфику организации системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства с использованием механизма аутсорсинга и аутстаффинга;

Провести исследование взаимодействия организационной среды и временного персонала;

инструмент оценки эффективности управления временным персоналом в индустрии гостеприимства;

10. Выяснить пути формирования компетенций как направления развития и мотивации временного персонала в индустрии гостеприимства.

Объект исследования. Система управления персоналом в сфере гостеприимства.

Предмет исследования. Совокупность экономических и социальных отношений, возникающих в процесс управления персоналом в гостинице, стратегии развития, применяемые в системе управлением гостиничным предприятием.

Состояние научной разработанности проблемы. Вопросы общего менеджмента гостиниц и управления персоналом в гостиницах, которые подлежат изучению в контексте указанной темы в первую очередь, рассмотрены в трудах таких отечественных ученых и практиков, как В.И. Азар, В.А. Квартальнов, Г.В.Антюфеев, С.И. Байлик, Ю.К. Байназаров, А.Б. Волов, Е.А. Джанджугазова, О.П. Ефимова, Н.А. Зайцева, В.В. Иванов, М.В. Кобяк, Д.В. Шопенко, А.Л.

Лесник, З.А. Нагимова, В.П. Поляков, В.С. Сенин, М.А. Мокриновой, С.Е.Труновой, А.Д. Чудновский и др. Зарубежный опыт развития гостиничного бизнеса систематизирован в трудах зарубежных специалистов, таких, как Р.А.Браймер, С.А.Бейкер, К.Кобьел, Ф.Котлер, Н.Морган, А.Причард, М.Райли и других.

Вопросы управления персоналом и человеческим потенциалом изучены в трудах Баландина Ю.И., Богиня Р.П., Гольдин Л.И., Коряковской И.В., Бреев Б.Д., Заславская Т.Н., Зубкова А.Ф., Иванова В.Н., Кульбовская Н.К., Кокин Ю.П., Макушин ВТ., Никифорова А,А., Римашевской Н.М., Роик В.Д., Рудык Э.Н., Слезингер Г.Э., Генкина Б.М., Богдановой Е.Л.

Специфика практики лизинга персонала в России исследована в работах Сафаровой Е.И., Фадеева Ю.Л., Аникина Б.А., Рудой И.Л., Ю.Л. Щуриной, Власенко М.С. Меркулова А.В., Коршуновой Е.Д., Михайлова Д.М., Торского И.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили общенаучные методы исследования, фундаментальные положения теории менеджмента и экономической теории, современные концепции управления персоналом, в том числе маркетинговый подход, а также отечественный и управленческих решений, нормативно-методические и информационные документы по вопросам лизинга персонала.

В диссертации применялись такие общенаучные методы исследования, как анализ и синтез, методы статистической обработки информации, системный подход, методы анкетирования, экспертных оценок.

Структура и содержание диссертации. В соответствии с целью и библиографического списка.

индустрии гостеприимства, в частности функциональные особенности индустрии гостеприимства как особой сферы предпринимательской деятельности, факторы, влияющие на конкурентоспособность гостиничных предприятий. Выделены основные аспекты разработки стратегии управления деятельностью организаций индустрии гостеприимства.

Вторая глава посвящена теоретико-методическим основам формирования системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства.

Исследуются взаимосвязь человеческого потенциала и качества услуг в современных условиях хозяйствования. Анализируются современные тенденции системы управления персоналом и рынка труда в индустрии гостеприимства.

Проанализированы методические подходы к формированию системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства.

В третьей главе предложена методика формирования и развития эффективной системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства на основе механизма аутсорсинга и аутстаффинга, которая включает систему показателей как инструмент оценки эффективности управления персоналом в индустрии гостеприимства, развития и мотивации человеческого потенциала.

Научная новизна работы и результаты - уточнены понятия аутсорсинга и аутстаффинга - определены подходы к управлению персоналом, при которых использование механизма аутсорсинга и аутстаффинга на гостиничном предприятии является оптимальным с точки зрения современных условий и характеристик среды предложена модель внедрения идеи клиентоориентированности в организационную культуру исследованы вопросы взаимоотношений временных сотрудников и организационной культуры гостиничного предприятия (адаптация, обучение) - разъяснены роль и значение наставничества и коучинга для предприятий, использующих заемный труд - изучены проблемы определения рыночной стоимости временного персонала, предложена модель соответствия компетенций и затрат на персонал - Разработан метод выбора неустойчивой формы занятости для обеспечения персоналом гостиничного предприятия - предложена альтернативная стратегия развития гостиничного предприятия с возможностью получения внеоперационных доходов от лизинга собственного персонала.

Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в том, что предлагаемые в ней решения методических задач, выводы и рекомендации позволяют целенаправленно формировать рациональный механизм управления гостиничным предприятием в современных условиях с учетом последних тенденций, предоставляют возможность смотреть на вопросы приоритетные направления и реальные ориентиры развития сферы управления гостиничными предприятиями. Сформулированные автором выводы обобщают, дополняют и расширяют научные знания в области функционирования и развития сферы совершенствовании методологической базы управления персоналом.

Следует отметить, что всесторонних исследований по проблеме лизинга персонала в сфере гостеприимства не проводилось, данная работа представляет собой первый опыт изучения функционирования механизма лизинга персонала в системе управлении гостиничным предприятием.

практическую значимость имеют разработанные автором методические рекомендации по оценке эффективности использования механизмов лизинга персонала в гостиничном бизнесе, выявленные взаимосвязи экономических, юридических, социокультурных факторов при использовании труда временного персонала. Предложение по использованию труда собственного персонала в низкий сезон на сторонних предприятиях по договору аутсорсинга является новаторским.

Апробация результатов исследования Результаты диссертационного исследования используются в учебном процессе ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», в частности, разработанные автором выводы и рекомендации нашли свое применение в соответствующих разделах таких учебных дисциплин как «Гостиничный менеджмент», «Менеджмент в туристской индустрии», «Инновации в сфере гостеприимства», «Организация деятельности предприятия размещения», используются в курсовом и дипломном проектировании по направлениям «Туризм» и «Гостиничное дело».

Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных трудов, общим объемом 3 печатных листа, вклад автора – 2,5 печатных листа.

Глава 1. Особенности функционирования индустрии гостеприимства как объекта стратегического управления гостеприимства как особой сферы предпринимательской деятельности.

В настоящее время индустрия гостеприимства является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. Она входит в число крупнейших экспортных отраслей наряду с нефтедобывающей промышленностью и автомобилестроением. Индустрия гостеприимства играет огромную роль в экономике государств, поскольку не только приносит немалый доход, но также способствует созданию новых рабочих мест. Специфика гостиничного бизнеса заключается в том, что данный вид деятельности представляет собой, прежде всего, продажу услуг, качество предоставления которых зависит от исполнителя, то есть от персонала гостиницы. Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий сферы гостиничного бизнеса показывает, что проблема оценки, рационального и эффективного их использования становится первостепенной.

Согласно данным статистики в сфере туризма Санкт-Петербург является одним из самых быстрорастущих рынков. Несмотря на высокие темпы роста, что в абсолютном выражении показателей Санкт-Петербург пока уступает большинству других городов. Так, на 2013 год показатели Санкт-Петербурга прогнозировались следующим образом: загрузка — 58,1% (19-е место), ADR — 94,83 евро (14-е место), RevPAR — 55,06 евро (16-е место). Показатели Москвы, в свою очередь, составят: загрузка — 67,6% (13-е место), ADR — 153,12 евро (5-е место), RevPAR — 103,54 евро (5-е место). Между тем в 2013 году ожидалось уменьшение показателя RevPAR в пересчете на евро по сравнению с 2012 годом в ряде городов: Лондон (-7,9%), Мадрид (-5,8%), Амстердам (-3,2%), Цюрих (Брюссель (-1,2%), Рим (-1,1%) и Женева (-0,3%).

В связи с этим в Европе ожидается открытие порядка 280 гостиниц с общим номерным фондом в 45 тыс. номеров, большая часть которых будет приходиться на гостиницы высокой категории. Значительное увеличение номерного фонда также ожидается в сегменте высшей и повышенной категории. Несмотря на положительные прогнозы, нестабильность экономической ситуации создаст некоторые проблемы привлечения туристов в отели.

Рассматривая тенденции современного гостиничного менеджмента, следует, прежде всего, остановиться на условиях функционирования предприятий гостиничного бизнеса. Если анализировать статистические данные о развитии гостиничного бизнеса в мире, то следует отметить, что за 2009 кризисный год в гостиничном бизнесе произошло максимальное снижение значения всех показателей деятельности гостиниц.

Так, коэффициент загрузки в отелях класса категории четыре-пять звезд во всем мире упал с 71 до 57%. Среднесуточная стоимость проживания в этом сегменте сократилась на 16%, до 245,13 долл., в отелях категории три звезды – на 13%, до 87,12 долл. в сутки, согласно исследованию, проведенном компанией Smith Travel Research [72].

При этом в разных странах кризис оказал разное по масштабам воздействие.

Так, в столице Дании Копенгагене влияние мирового финансово-экономического кризиса привело к сокращению числа туристов и бизнесменов. В результате этого оборот гостиничной индустрии Копенгагена снижался на 15-20% в год. Однако, помимо кризиса, причиной такой низкой загрузки отелей являлось также то обстоятельство, что в стране в целом и в ее столице, в частности, за последние годы был просто «бум» строительства. Планировалось, что к 2011 году в городе будет введено в эксплуатацию 3,1 тыс. новых гостиничных номеров, что в итоге сформировало избыточный объем предложения. В результате влияния этих двух основных факторов, по экспертным оценкам, каждый третий отель Копенгагена до сих пор находится под угрозой закрытия. Более чем 50% из 422 отелей города сообщали об убытках по итогам последнего финансового года.

Таким образом, в целом можно говорить о том, что принципиально изменились стратегии развития гостиничного бизнеса как в нашей стране, так и за рубежом. Если раньше происходило активное развитие и расширение бизнеса, то в условиях кризиса стратегия большинства компаний, особенно сетевых, связана с тем, чтобы сохранить завоеванные позиции и максимально защитить бизнес от негативных внешних воздействий.

Меры, принимаемые в защиту интересов бизнеса в гостиничной сфере, можно разделить на две группы: во-первых, это меры по увеличению объема продаж за счет формирования новых гостиничных продуктов и изменения ценовых предложений, во-вторых, меры по оптимизации затрат (большинство компаний начали прежде всего именно с этого).

предложение Азимут Сеть Отелей. Уже с февраля 2009 года в отелях этой сети отменили доплату за ранний въезд и поздний выезд из номера. Стандартная схема суточного бронирования предполагает заезд гостя с 14.00 часов и освобождение номера до 12 часов дня выезда. В случае раннего заезда или выезда ранее отели сети взимали дополнительную плату.

Теперь гости отелей Азимут могут въезжать в номер с 00:00 часов и освобождать его до 18:00 следующих суток без дополнительной оплаты, что, безусловно, повышает привлекательность данного предложения для существующих и потенциальных клиентов. В перспективных планах этой гостиничной сети введение тарифа не только с завтраком, включенным в стоимость проживания, но и с ужином «шведский стол». Такая практика характерна для некоторых зарубежных отелей, особенно категорий 2-4*.

Рассматривая предложения, например, средств размещения в Московской посткризисный период часто стали проводиться различные акции, такие как выходные по цене будних дней или увеличение скидок детям. Кроме того, большинство санаториев, отелей и других средств размещения Московской области увеличили скидки для турфирм до 20–25%.

Анализ столичного гостиничного рынка показывает, что около 80% ночевок в столичных гостиницах современного стандарта в период до 2009 года международной компании Jones Lang LaSalle Hotels, оказывающей консалтинговые и финансовые услуги в сфере гостиничной недвижимости.

Преимущественно деловой спрос на гостиничные услуги Москвы удержал экономического кризиса 2008–2009 гг., а также позволил сравнительно быстро восстановить поток приезжих. Первые признаки этого стали заметны уже во второй половине 2009-го и продолжились в 2010-м.

корпоративных договоров напрямую с гостиницами начали действовать через оптовиков-туроператоров, что обеспечило им дополнительные скидки. Это определило новую тенденцию, которая продолжилась и в 2010 году, отмечают специалисты Jones Lang LaSalle Hotels. Еще одна посткризисная тенденция – сегментирование спроса по географическому принципу. Все больше клиентов гостиниц (исключая лишь знаковые отели высокого стандарта) предпочитают размещение поблизости от места назначения поездки. По мнению экспертов, развитию Москвы как туристического направления мешает ряд факторов:

необходимость получения виз и дорогой перелет, ограниченность туристских продуктов перечнем всемирно известных достопримечательностей, а также отсутствие положительного образа города. В 2013 году на гостиничном рынке Москвы и Санкт-Петербурга наблюдалось снижение показателей.

Главная проблема, с которой сталкивается отечественный гостиничный рынок в настоящий период, – уменьшение числа бронирований, отмена туристических и корпоративных групповых бронирований и общее настроение иностранных туристов и ключевых турагентов [32]. Для повышения уровня доходности в отечественном гостиничном бизнесе в настоящий период времени наблюдает доминирование следующих стратегий:

1. освоение новых рынков, помимо уже привычных европейского и американского, чтобы повысить число бронирований;

2. снижение цен на услуги;

3. активизация продаж на внутреннем рынке.

Показатели гостиниц в Москве (слева) и Санкт-Петербурге (справа) в 1-м квартале 2014 года Люксовы й сегмент Верхний предел верхнего сегмента Верхний сегмент Верхний предел среднего сегмента Средний сегмент Таким образом, видно, что положительная динамика характерна для показателей верхнего предела среднего сегмента. В остальных сегментах наблюдается снижение показателей доходности.

С целью привлечения клиентов с интересным предложением выступили операторы отелей высшей категории за рубежом, которые переориентировались на гостиницы более низкой категории. Во-первых, практические все отели этой категории резко сократили стоимость услуг размещения. Во-вторых, такие лидеры гостиничной индустрии, как Starwood, Hilton и Inter-Cjntinental, решили на период кризиса понизить уровень сервиса и, соответственно, категорию некоторых гостиниц до тех пор, пока отрасль не начнет восстанавливаться. Hilton Hotels Corp. и InterContinental Hotels Group Plc предприняли аналогичные действия, которые заключаются в отказе от обеспечения пятизвездочных удобств в виде приветственных подарков, цветов в номере и бесплатных газет [72].

Руководство российских гостиниц данной категории не оценила такой тактический прием, на основании того, что негативные последствия подобных действий могут иметь долгосрочный характер.

В сфере отечественного бизнеса предпочтение отдавалось стратегиям, описанным выше. Однако, были и другие решения.

Например, интересное предложение российского пансионата «Олимпийский-Дагомыс», который с 1 августа 2009 года предложил новую для туристического рынка Сочи услугу «Отдыхаешь сейчас, платишь потом» – реализацию путевок с рассрочкой платежа. Такую рассрочку можно было получить, не прибегая к помощи банка или турфирмы. При этом пансионат гарантирует отсутствие процентов и переплат – путевки в рассрочку реализуются только по опубликованным на сайте тарифам пансионата. Данная схема принесла, вероятно, свои результаты, однако сложно получить полное понимание сущности такого подхода. Неясно, имел ли он собственно экономическую или маркетинговую природу, каков доход (это и не является предметом исследования в рамках данной работы). Однако, нельзя не отметить данный пример и принять его как некий вектор развития бизнеса в период кризиса.

Переходя ко второму направлению, актуальному для современного гостиничного менеджмента, связанного с оптимизацией затрат, можно выделить несколько направлений такой оптимизации:

сокращение затрат на эксплуатацию всего гостиничного комплекса за счет закрытия продажи части номерного фонда или всей гостиницы;

сокращение затрат на оплату труда сотрудников за счет сокращения окладов тем, кто работает на условиях окладной системы оплаты труда, или сокращение количества рабочих часов тем, кто работает на условиях повременной оплаты труда;

сокращение расходов на маркетинг и рекламу.

По некоторым данным, большинство гостиниц в условиях кризиса провели сокращение персонала, что привело к расширению функциональных обязанностей оставшихся сотрудников, следовательно, их нагрузка существенно увеличилась. В результате нормой стали ситуации увеличения продолжительности рабочего дня, работа в выходные дни. Анализируя современный рынок труда, можно привести результаты работы исследовательского центра портала SuperJob, который, изучил предпочтения молодежи.

Выяснилось, что наибольшее число соискателей моложе 30 лет приходится сейчас на профессии менеджеров по туризму, инженеров-экологов и eventменеджеров (по организации корпоративных мероприятий, праздников и пр.).

Доля специалистов в возрасте 19–29 лет в общей совокупности соискателей этих должностей составляет более 80%. Эта категория персонала характеризуется завышенными требованиями к размеру заработной платы. Согласно опросу HeadHunter, снизить их согласились менее четверти соискателей (23,1%).

Категорически не согласны снижать требования к окладу 29% специалистов, 47,9% еще «думают».

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что гостиничный бизнес как в нашей стране, так и за рубежом переживает последствия глобального финансового кризиса, используя различные конкурентоспособными, а, следовательно, более эффективными будут те компании, который смогут предложить более привлекательный гостиничный продукт, чем конкуренты. Ведь у клиента всегда есть выбор, а во время кризиса он очень внимателен к альтернативам, очень внимательно рассматривая каждую из них. Поэтому клиент в условиях кризиса готов уйти к конкуренту из-за разницы в цене всего 2–5%, что не так часто случалось ранее.

Следовательно, успех гостиничного менеджмента, прежде всего, в использовании маркетинговых подходов, ведь общеизвестно, что повышение потребительской лояльности на 5% ведет к увеличению прибыли на 25–30%.

Ориентиром, конечно, должны стать отчетливые стратегии развития бизнеса в условиях кризиса Рынок гостиничных услуг еще далек от перенасыщения и продолжает формироваться. По мнению экспертов, его развитию должны сопутствовать такие факторы, как создание развитой городской инфраструктуры, предприятий общепита, рост розничной торговли и банковских учреждений, разработка туристических маршрутов и т.д. В недалекой перспективе (эксперты называют срок от трех до пяти лет) в России будет достаточное количество отелей, рассчитанных на разные категории потребителей и предлагающих номера для проживания по относительно доступной цене. Как минимум цены сохранятся на сегодняшнем уровне, но с учетом инфляции через несколько лет это уже не будет считаться огромной суммой.

Выход на рынок международных и отечественных профессиональных гостиничных операторов, открытие новых гостиничных комплексов и реконструкция существующих, а также привлечение к управлению ими профессиональных менеджеров с рыночной ориентацией и появление на рынке здоровой конкуренции – это первые шаги в развитии гостиничного хозяйства современной России, которые должны привести к становлению качественного сервиса и высокой культуры обслуживания наряду с адекватным уровнем цен. У профессионалов гостиничного рынка есть перспективы – они могут грамотно управлять отелями, имеют правильное видение бизнеса.

В целом можно обобщить и выделить следующие (традиционные) проблемы российской гостиничной отрасли:

1) цены на гостиничные услуги превышают предел покупательского спроса основной массы населения и иностранных туристов;

2) низкий уровень обслуживания не соответствует установленной цене;

3) основная масса гостиничных предприятий имеет изношенные основные фонды и не способна обеспечить ни их восстановление, ни расширенное воспроизводство;

гостиничных операторов, управляющих недавно введенными в эксплуатацию гостиничными комплексами. Таким образом, можно сделать вывод о том, что гостиничный рынок находится под большим влиянием факторов внешней среды и, прежде всего, платежеспособного спроса населения. На рынке растет конкуренция за клиента, что сказывается на финансовых результатах деятельности гостиниц.

Для решения проблемы качества сервиса, которая не теряет актуальности и на современном этапе развития гостиничного бизнеса, особенно на региональном уровне, концептуальное значение имеет идея создания клиетоориентированной модели управления гостиницей. По сути это предполагает ориентацию всех управленческих действий на удовлетворение потребностей клиента. Все участники (предприятия) туристской экономической деятельности сталкиваются в современных условиях с определенными трудностями, которые связаны, в том числе, и с таким трендом, как планирование путешествий с помощью Интернета.

Более того, в современных условиях туристы стали больше использовать Интернет и социальные сети именно для описания своих впечатлений от поездки по возвращении домой. Многие бизнес-путешественники предпочитают персональный сервис, а также привилегии за участие в программах лояльности различных гостиничных сетей. Примером таких привилегий может служить обслуживание вне очереди или даже отдельная стойка регистрации в гостинице для держателей карточек постоянных клиентов.

С увеличением конкуренции за посетителей одной из главных тенденций, которая сохранится и в дальнейшем, станет концентрация на сохранении имеющейся клиентской базы, а также проявление особенного внимания к постоянным гостям гостиничной сети, развитие стимулирующих программ и программ лояльности.

Сложнее наладить работу с постоянным клиентом несетевым гостиницам.

Нехватка квалифицированных сотрудников, относительно низкая рентабельность, нахождение зачастую в государственно собственности, что в свою очередь приводит к низкому ассигнованию, так же не способствует развитию гостиниц этого типа.

Персонификация обслуживания с полной концентрацией на запросах и потребностях гостей и дальше будет служить основой успешности гостиничного бизнеса, но основным конкурентным преимуществом станет способность создавать эти самые потребности. Эксперты утверждают, в ближайшем будущем эта тенденция станет очень характерной для гостиничного бизнеса. Обязательно изменятся приемы создания персонифицированного сервиса - их основу будет составлять комплекс мер, который позволит создать для гостя некое нейтральное пространство, которое он без труда сможет приспособить к своим особенностям, привычкам, менталитету и т.п. Очень важным в отеле будет наличие инженерных систем, которые позволят каждому гостю сформировать в номере индивидуальный микроклимат.

В управлении персоналом предприятий гостиничного бизнеса выделяют субъект и объект управления.

Так к субъектам деятельности по управлению персоналом относятся государственные и муниципальные органы управления, общественные объединения (прежде всего, профсоюзы), а также непосредственное руководство гостиниц, выполняющие соответствующие функции управления.

Объектом управления является персонал, имеющий соответственные квалификационные, возрастные и гендерные характеристики.

Следует отметить, что согласно социологическому подходу целью процесса взаимодействия субъекта и объекта управления является достижение не только экономической, но и социальной эффективности деятельности предприятия.

В научной литературе вопросу эффективности уделяется значительное внимание, поскольку данная проблема является одной из ключевых в различных сферах жизни общества, особенно в производстве и управлении. Однако чаще всего эффективность рассматривают только с экономической точки зрения, как получение максимальной прибыли при минимуме затрат, при этом забывая про социальный аспект эффективности. Существует достаточно большое число эффективность различных видов деятельности, в том числе и управленческой.

Зачатки подходов к рассмотрению эффективности с социальной точки зрения наблюдаются у Ф. Тейлора, который утверждал в своей работе «Принципы деятельности предприятия обусловлена гармоничной деятельностью организации, формирование групповой эффективности в целом. Тейлор подчеркивал, что на групповую эффективность влияют такие факторы как условия труда, формы его оплаты, особенности рабочей среды и управления в целом. Иными словами, Тейлор делал акцент на социальной составляющей в повышении эффективности, то есть на работников. Более того, Тейлор подчеркивал важность именно групповых, коллективных усилий работников организации, при этом, не выделяя труд каждого отдельного сотрудника.

Значимость активности работников предприятия подчеркивал и Э. Мэйо, основатель школы человеческих отношений [24]. Он рассматривал группу рабочих как социальную систему с собственными формами контроля. По мнению Мэйо, путем оптимизации такой социальной системы можно улучшить общие производительности труда работника оказывают не материальные, а главным обуславливающая необходимость проявления внимания к каждому работнику, что повышает его эффективность и, как следствие, общую эффективность компании. Здесь необходимо отметить следующее: во-первых, основной упор в управлении персоналом Мэйо делает на нематериальное стимулирование (в частности, под нематериальным стимулированием следует понимать заботу о сотруднике). Более того, Мэйо, в отличие от Тейлора, выделяет труд отдельного рабочего, а не трудового коллектива в целом. Отдельный сотрудник, согласно школе человеческих отношений, вносит вклад в общий результат деятельности организации, то есть повышает (либо понижает) эффективность ее деятельности.

Производительность же труда работника зависит от действия руководства.

Вопросов социальной эффективности управления касался и М. Вебер. Он разработал концепцию управления работниками организации на основе формирования рациональной бюрократии, являющейся, по его мнению, самой эффективной формой человеческой организации. М. Вебер утверждал, что управления. Согласно М. Веберу, эффективность деятельности предприятия достигается путем внедрения принципов «безличной беспристрастности» и «корпоративного духа». Однако в данном случае целесообразно согласиться с Гвишиани Д.М., считающим принципы М. Вебера практически несовместимыми один с другим, так как беспристрастность исключает возникновение корпоративного духа [24]. Более того, в контексте современного гостиничного предприятия положения М. Вебера не всегда работают, так как говорить о повсеместном и строгом следовании формальным правилам не всегда возможно:

сотрудники зачастую оказываются в таких ситуациях, которые требуют молниеносного принятия решений, хотя работник может и не обладать необходимыми полномочиями для принятия таких решений.

К интересным выводам в отношении вопросов эффективности деятельности предприятий приходит Ж.Т. Тощенко. Он отмечает, что «к концу XIX- началу XX века объективно вызрела идея — обратиться к тем резервам, которые кроются в самом работнике, пробудить его заинтересованность в эффективной и результативной деятельности. Это был поистине революционный, кардинальный шаг, меняющий всю ситуацию на производстве. Открытие (научное и практическое) роли сознания и поведения людей позволило понять, усвоить, а затем и использовать личные возможности работника для повышения эффективности производства» [106].

Схожей позиции придерживается и Питер Друкер [35], утверждающий, что «не надо управлять людьми. Задача - направлять людей. Цель — сделать максимально производительными навыки и знания каждого отдельного сотрудника». То есть, на основании вышесказанного, можно сделать следующее обобщение: говоря об эффективности деятельности предприятия нельзя опираться только на экономическую сторону процесса эффективности. Важно помнить о том, что вклад в эффективность деятельности предприятия вносит каждый отдельный сотрудник. В свою очередь, сотрудника нужно побуждать к эффективной деятельности, использовать все многообразие стимулов для раскрытия его потенциала. При этом, как уже отмечалось ранее, в настоящее время материальные ресурсы предприятий по-прежнему ограничены, поэтому основной упор следует делать на социальное стимулирование. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В продолжение темы эффективности, следует отметить основное отличие социальной эффективности от экономической. Наиболее четко это отличие обозначено в работе С.П. Епанчинцева, который, в свою очередь, ссылается на труды В.Г. Афанасьева и А.Д. Урсула. Они писали, что при оценке социальной эффективности управления ее результаты соотносят либо с целями, либо с потребностями и наиболее эффективной при прочих равных условиях окажется деятельность, в которой цель максимально отображает потребность людей.[7] То есть, достижение социальной эффективности управления возможно за счет увязывания потребностей работников с целями организации. Экономическая эффективность ориентирована, прежде всего, на получение максимальной прибыли при минимуме затрат, в то время как социальная эффективность ориентирована на удовлетворение социальных потребностей сотрудников и достижение за счет этого целей организации.

Проблеме социальной эффективности управления персоналом посвящен целый ряд научных работ таких авторов как А.П. Егоршин, И.А. Никитина, Ю.Г.

Одегов, Г.В. Погодина, И.А. Касаткин, А.Я. Кибанов и т.д.

Так, в своих работах А.А. Норчак, соглашаясь с В.Я. Ельмеевым и В.Г.

Овсянниковым подчеркивает, что социальная эффективность является следствием научно-технического прогресса, при этом результаты и затраты производства должны оцениваться не только экономической, но и социальной эффективностью.

Норма благосостояния сотрудников, наиболее полное удовлетворение их потребностей при меньших затратах всех видов ресурсов становится не только основным экономическим, но и главным социальным критерием оценки всей деятельности предприятия [77,78].

То есть, на основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что социальная эффективность управления персоналом определяется степенью удовлетворения потребностей работников.

Профессор А.Я. Кибанов полагает, что социальная эффективность управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

Определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

Благоприятный социально-психологический климат (возможности коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1. Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

перегрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Данное определение достаточно в полном объеме характеризует понятие социальной эффективности управления персоналом. Единственным небольшим минусом является отсутствие упоминания такого важного показателя, как достижение целей организации. В конечном счете, достижение целей компании помимо прочего свидетельствует также и о высоком уровне социальной эффективности: если потребности сотрудника удовлетворены на работе в полном объеме, то он работает с большей отдачей и тем самым вносит свой вклад в происходящие в ней, держатся на тех людях, которые там работают, начиная с ее основателей и заканчивая сотрудниками. Только от сотрудников зависит успех, эффективность и дальнейшее процветание предприятия.

Что касается вопросов оценки эффективности, то она основана, прежде профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в гостинице бесперебойной обратной связи.

В свою очередь А.А. Лобанов определяет необходимость оценки эффективности управления персоналом для того чтобы:

обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

помочь системе управления персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей фирмы.

определение: социальная эффективность управления персоналом организаций гостиничного бизнеса – это уровень достижения конечной цели гостиничной организации, который измеряется, с одной стороны, степенью удовлетворенности удовлетворенности и преданности сотрудников предприятия. Конечная же цель гостиничного предприятия заключается в получении прибыли посредством удовлетворения потребностей путешествующих.

Данное определение отражает, во-первых, суть эффективности в широком смысле — достижение конечного, положительного для компании, результата. Вовторых, оно носит социальный характер, так как уровень достижения этого результата измеряется не с экономической, а прежде всего, с социальной точки зрения — степенью удовлетворения потребностей человека. В-третьих, данное (сотрудников), но и внешнюю (путешествующих).

управление персоналом в гостиничных организациях России имеет ряд проблем, характеристиками внешней и внутренней среды: слабая поддержка гостиничного предоставляемых гостиничных услуг, нацеленность руководства гостиниц на быстрое получение прибыли в ущерб стандартам обслуживания, низкая квалификация управленческого звена, отсутствие единства среди рядовых сотрудников гостиниц.

В целях подтверждения полученных в результате анализа выводов и более подробного изучения состояния, перспектив и проблем управления деятельностью сотрудников гостиниц, а также ввиду отсутствия социологической информации по данному направлению в достаточном объеме и качестве, выявилась необходимость проведения социологического опроса.

В мае 2011 года в Москве был проведен опрос. На задаваемые вопросы отвечали сотрудники гостиниц эконом-класса и категории «три звезды»:

сотрудники служб бронирования и размещения, служб питания, горничных, работники инженерно-технических и кадровых служб, а также управленческий персонал высшего уровня. Также опрос проводился и среди клиентов гостиниц.

Анализ данных, полученных в результате проведенного опроса позволяет сделать выводы об актуальном состоянии отрасли, проблемах и эффективности управления, тенденциях развития отрасли.

1. Состояние отрасли. В сфере гостиничных услуг наблюдается низкий процент людей, имеющих высшее образование – 25,8% от числа всех опрошенных. Более 40% опрошенных не удовлетворены уровнем оплаты труда.

Большинство опрошенных (65,3%) не удовлетворены социальнопсихологическим климатом в коллективе. Возможности для самореализации и карьерного роста склонны оценивать как ограниченные 76,63% опрошенных, в то время как 23,37% респондентов оценивают эти возможности как высокие. В соответствии с вышеизложенным 47,2% респондентов планируют сменить сферу деятельности, тогда как 52,8% собираются продолжать работать в гостиничном бизнесе.

2. Проблемы и эффективность управления. Результаты опроса позволяют нам сделать выводы о проблемах управления в данной отрасли на всех уровнях.

Эффективностью деятельности федерального, регионального и муниципального уровней управления не удовлетворены большинство опрошенных экспертов (51,8%, 53% и 52,5% соответственно). Деятельностью руководства гостиниц слабо удовлетворены 47,8%. Неудовлетворенность деятельностью непосредственного руководства гостиниц выражается в том, что большинство давших ответ на вопрос «Какие факторы препятствуют эффективности Вашей деятельности?» отметили как основные причины низкий уровень заработной платы (41,2%) и неблагоприятный психологический климат (65,3%). Уровень оплаты труда предложен нашими экспертами как основной критерий оценки эффективности управления (38,1% выборов).

В ходе исследования около 2/3 опрошенных отметили незначительное улучшение качества деятельности гостиничных предприятий за последние несколько лет. Довольно высока доля тех, кто удовлетворен работой гостиниц удовлетворенности деятельностью гостиничных предприятий. Наибольшее неудовольствие клиентов вызывает отношение со стороны персонала (56,4%).

Далее располагаются качество предоставляемых услуг (54,4%) и время, затраченное на получение услуги (45,6%). Таким образом, основное неудовлетворение у граждан вызывают те показатели работы предприятий сферы гостеприимства, которые напрямую или косвенно зависят от качества работы персонала этих предприятий. Так, отвечая на вопрос о главных причинах некомпетентность сотрудников (47,5%).

3. Тенденции развития. По мнению опрошенных экспертов, положительные изменения возможны в случае принятия следующих мер: повышение внимания к потребностям работников (39,5% респондентов), создание профсоюзов работников гостиниц, гарантирующих защиту их прав перед работодателем (26,8% респондентов), повышение квалификации управленческого звена (19,3% респондентов). Большинство экспертов при оценке перспектив своей деятельности считает, что в ближайшее время ничего не изменится (42,3% опрошенных). Однако есть основания для оптимистического взгляда на перспективы управления персоналом в гостиницах: 31,5% опрошенных полагают, что возможны положительные изменения.

В целом же, на основании вышесказанного можно констатировать, что для гостиничного бизнеса города Москвы характерен низкий уровень социальной эффективности управления персоналом. Низкий же уровень социальной эффективности проявляется, прежде всего, в низком уровне достижения конечной цели: получении прибыли за счет удовлетворения потребностей клиентов.

Повышение же удовлетворенности клиентов напрямую зависит от работы сотрудников предприятия, которые непосредственно с ними работают.

Работать более продуктивно сотрудник будет только в том случае, если организация, где он работает, удовлетворяет его потребности в самореализации, карьерном росте, достойном уровне жизни. Об этом следует всегда помнить руководителям гостиниц, поскольку любая организация держится, прежде всего, на людях. Ведь все организации имеют доступ к одним и тем же источникам капитала.

Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только люди и сервис, который они предоставляют.

Как и на большинстве других предприятий, управления людьми является наиболее сложным и трудным аспектом работы отеля. Менеджеры требуют эффективности, устойчивого качества работы сотрудника. Следовательно, руководители и их организации обязаны организовать такую корпоративную среду, которая бы способствовала развитию персонала, мотивации.

За последние годы корпоративные гостиничные стандарты иностранных сетей, работающих в РФ, адаптировались к существующим российским реалиям.

Руководителями иностранных компаний проведена большая работа по подготовке линейного обслуживающего персонала в соответствии с этими стандартами. Во главе всех высококлассных московских гостиниц стоят иностранные топменеджеры, обладающие большим опытом работы в этом бизнесе, что позволяет поддерживать высокий уровень сервиса. Хотя во главе большинства структурных подразделений этих гостиниц стоят иностранцы, появился класс российских гостиничных менеджеров среднего и даже высшего звена.

Начав работу на московском рынке, западные управляющие ощутили резкую нехватку обученного менеджерского и обслуживающего персонала.

«Выращиванием» кадров каждый отель занимается самостоятельно. Основными требованиями, которые руководство гостиниц предъявляет к персоналу всех уровней, нанимаемому на работу, являются: хорошее знание иностранного языка и наличие высшего образования. Причем, поскольку гостиничный бизнес по западным стандартам только недавно стал развиваться в нашей стране, наличие профильного образования не требуется.

Как отмечается в отраслевых изданиях, нехватка квалифицированного персонала это один из наболевших вопросов гостиничной отрасли. Правда, это в большей мере относится к рядовому линейному персоналу, а не к руководящему звену.

Гостиничный бизнес характеризуется не только большим числом персонала с различными навыками и компетенцией, но и разнообразными видами менеджментом), а также структурными подразделениями (отделами).

Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работы персонала. И хотя правильно спроектированная организационная структура, сама по себе, не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всего предприятия, независимо от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала.

Гостиничное обслуживание является сложным и многоступенчатым процессом, начиная с момента осознания клиентом своей потребности в услуге и заканчивая его отъездом из гостиницы. Очень важно понимать состав, содержание, взаимосвязь элементов, а также степень участия тех или иных Планирование потребности в персонале состоит из нескольких этапов:

оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. Необходимо определить, какое количество людей потребуется для выполнения конкретной операции, и оценить качество труда. Подбор персонала предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся в отели должности и отбор наиболее подходящих на эти должности людей.

1.2. Анализ и оценка факторов, влияющих на конкурентоспособность деятельности организаций индустрии гостеприимства.

конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг, повышение доходности предприятия. Выбор стратегических приоритетов, формируемый исходя из указанной цели, зависит от ряда факторов на мега- и макроуровне (рис.2).

С учетом особенностей мега- и макросреды формируются стратегии и методы повышения конкурентоспособности гостиничных предприятий.

Одним из самых динамичных методов повышения конкурентоспособности предприятия в настоящий момент является использование механизма бенчмаркинг (benchmarking – с англ. точка отсчета). Впервые термин «бенчмаркинг» был назван в 1972 году в Институте Стратегического Планирования в г. Кембридж (США). Современная экономическая литература предлагает несколько вариантов определения термина «бенчмаркинг»

«Бенчмаркинг есть поиск для отрасли лучших практик, которые ведут к высшей производительности»» - такое определение дает Роберт Кэмп (Robert C.Camp), один из основоположников теории бенчмаркинга, автор книги Benchmarking: The Search For Industry Best Practices [125]. Для целей практического применения производственными предприятиями и предприятиями сферы услуг можно предложить такое определение: бенчмаркинг – это непрерывный процесс сбора, анализа информации о внешних и внутренних бизнес-процессах компании, о бизнес-процессах и показателях эффективности других компаний, признанных лучшими в функциональной области, сравнение этих двух информационных массивов, оценка результатов сравнения и внедрение усовершенствований. Таким образом, внедрение технологии бенчмаркинга, это сопоставление собственных показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациямилидерами, и, к тому же, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.

экономическая политика государства, регулирование международной торговли, особенности международной политики, социальная политика Правовые: правовое регулирование и стандартизация в сфере гостиничного Конкурентность среды регулирования в сфере визового контроля, законы об охране здоровья, защита прав человека.

Экономические: тренды современного туристского рынка, инфляция, Глобальный Экономический Кризис, уровень и распределение доходов населения в мире и регионе, наличие элементов системы аттрактивности.

Социокультурные: демография населения, социальная мобильность, традиции работы и досуга, уровень образования населения, Технологические: инновационные разработки и скорость распространения коммуникационных систем.

Экологические: законы об охране окружающей среды, потребление производства В общих чертах, применение технологии бенчмаркинга предприятием гостиничного бизнеса можно разделить на следующие этапы:

1. Этап исследования и сбора информации о своей компании. Необходимо определить приоритеты развития предприятия, а также слабые места функционирования. Целесообразнее всего это сделать с помощью подробного описания существующих внешних и внутренних бизнес-процессов компании, а также с помощью оценки основных показателей деятельности компании:

маркетинговый анализ (количественный и качественный анализ оказываемых гостиницей услуг, анализ динамики продаж, степень известности и узнаваемости бренда на рынке как фактор имиджа, эффективность рекламных компаний), финансовый анализ деятельности предприятия (показатели рентабельности, платежеспособности, ликвидности, вертикальный и горизонтальный анализ баланса). Т.е. произвести комплексный анализ деятельности предприятия.

2. Этап исследования и сбора информации о конкурентах – лидерах в конкурентной области. На втором этапе необходимо произвести отбор конкурентов предприятия - лидеров в своей области, о которых будет собрана информация для сравнения. В анализируемые предприятия попадают компании с лучшими количественными и качественными показателями функционирования.

Их можно условно подразделить на:

- прямых конкурентов;

- косвенных конкурентов (это компании-конкуренты, которые не являются прямыми конкурентами, но находятся в том же сегменте рынка, для предприятий функционирующие за пределами зоны их охвата).

- внутриотраслевых конкурентов (передовые компании, работающие в другой области).

Сбор информации о лидерах в области осуществляется с помощью использования следующих источников информации:

- внешние (информация в СМИ (пресса, телевидение), новости компаний, годовые отчеты, рекламные материалы: брошюры, POS-материалы, аналитические материалы мониторинговых компаний, информация в сети INTERNET;

- информационный обмен (контакты с представителями компаний лидеров как внутриотраслевых, так и смежных отраслей, с партнерами, поставщиками, дистрибьюторами и т.д. ); - коммуникативные источники (информация, полученная от поставщиков, клиентов и т.д.).

3. Этап сравнения (сопоставления) собственных показателей с показателями конкурентов - лидеров, анализ конкурентного разрыва. После того, как количественная и качественная информация о деятельности своей компании и компании-лидера, собрана, необходимо проанализировать полученные данные, определить, какие бизнес-процессы являются объектами перестройки и оптимизации, и подготовить проект реинжиниринга бизнес-процессов. Перед реализацией проекта по реинжирингу бизнес-процессов необходимо оценить финансовую составляющую мероприятий: сколько средств предприятию придется вложить в осуществление перестройки и оптимизации процессов, какие выгоды будут получены в результате, каковы риски. В случае, если использование результатов исследований деятельности конкурентов-лидеров (применение чужого опыта) по какой-либо причине невозможно, рекомендуется произвести повторный отбор компаний-конкурентов для сравнения, подбирая компании более близкие по своим характеристикам.

4. Этап внедрения улучшений, перестройки бизнес-процессов. Этот этап предполагает согласованную работу многих служб и подразделений предприятия:

административной, финансовой, кадровой, а также многих других в зависимости от того, какие бизнес-процессы должны быть изменены. Составляется рабочий проект перестройки бизнес-процесса, включающий состояние «до», состояние «после», временные характеристики, средства оценки и контроля, расчет выгоды от вносимых изменений.

5. Этап проведения повторного сбора информации и анализ улучшений.

Анализ эффективности произведенных улучшений целесообразно производить с помощью широко известного инструмента менеджмента - цикла PDCA (рис.1):

Цикла PDCA (цикл Деминга-Шухарта) является последовательностью следующих, заключенных циклично, этапов:

- PLAN (ПЛАНИРОВАТЬ) - планирование улучшения, перестройки;

- Do (ДЕЛАТЬ) — выполнение улучшения, перестройки - Сheck (ПРОВЕРЯТЬ) — проверка результатов улучшения - Аct (ВЫПОЛНЯТЬ) — действие, направленное на принятие улучшения или перепланирования в зависимости от результатов;.

Цикл означает принцип повторения в достижении результата — осуществления улучшений последовательно и повторение цикла совершенствования многократно.

Основываясь на том, какие задачи поставлены, бенчмаркинг разделяют на два вида: сравнительный и процессный. Эта систематизация была предложена руководителем Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования Centre for Organisational Excellence Research, Massey University (COER) Робином Манном(Coer News).

Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) – это процесс сбора и анализа показателей деятельности организации и сравнение этих данных с данными других предприятий отрасли.

Информация, собранная таким образом деле используется для выявления проблем функционирования, а, также для целей стратегического планирования. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), при этом лучшие показатели рассматриваются в качестве ориентиров. По словам Роберта Манна, этот термин был заимствован у строителей: при строительстве зданий и сооружений делались специальные отметки — benchmarks, которые служили ориентирами для дальнейшей работы.

(leanunion.ru) Для предприятий, работающих в сфере гостиничного бизнеса в качестве бенчмарков можно использовать следующие показатели:

1.1. RevPAR (Revenue Per Available Room) (выручка номерного фонда на один номер за период времени) = Rooms Revenue / Rooms Available (выручка /колво номеров гостиницы) 1.2. RevPar (Revenue Per Available Room) (выручка номерного фонда на один номер за период времени) = Occupancy (% )* ADR (Average daily room rate) (заполняемость гостиницы * средняя цена номера) 1.3. RevPac ( выручка номерного фонда на одного гостя за период времени)= Total Revenue/N guests (общий доход гостиницы, включая проживание, питание, дополнительные услуги, налоги/ количество проживавших гостей за период).

1.4. Room Revenue - выручка от продажи номерного фонда за вычетом питания 1.5. ADR (average daily room rate) (cредняя стоимость номера)= Room Revenue/Rooms Sold (выручка от продаж номерного фонда/количество проданных номеров за период времени) 1.6. Occupancy% (заполняемость гостиницы) = Rooms Sold/Rooms Available (номера проданные / весь номерной фонд, кроме номеров на капитальном ремонте) 1.7. GOP PAR (Gross operating profit per available room) = EBIT / Rooms Available (Earnings Before Interest and Taxes/ Rooms Available (валовая операционная прибыль гостиницы/ весь номерной фонд, кроме номеров на капитальном ремонте) При этом значения показателей анализируемого предприятия гостиничного сектора необходимо сравнивать с показателями предприятий сходным с ним по объему, структуре, клиентской направленности.

горизонтальный анализ (сравнение с другими предприятими), но и вертикальный (со значениями предыдущих периодов, месяц, квартал, год), учитывая неизбежное влияние сезонного фактора.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) – процесс исследования функционирования предприятия, имеющего лучшие результаты в своей области.

Это предполагает изучение бизнес-процессов предприятия. Изучение бизнеспроцессов процессов заключается в исследовании механизма работы интересующего бизнес-процесса, а не в сравнении его показателей с результатами аналогичного бизнес-процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым кодексом поведения (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством EFQM). На основании информации, полученной в ходе такого исследования, собственные бизнес-процессы изменяют и перерабатывают. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге выделяют следующие направления:

1. Поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих бизнес-процессов организации-партнера 2. Анализ факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, факторов осуществления (enablers) методов, стратегий, подходов, всех инструментов, повышающих показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Основной бизнес-процесс предприятий гостиничного бизнеса – это последовательность действий, выполняемых персоналом разного уровня гостиницы, с целью удовлетворения потребностей клиента (гостя). Основной бизнес-процесс также подразделяется на внешние и внутренние, основные и вспомогательные, постоянные и дискретные бизнес-процессы.

В гостиничном бизнесе можно выделить четыре основных бизнеспроцесса:

- привлечение клиентов и продажа услуги (реализационная деятельность и маркетинговая деятельность: предоставление всевозможных услуг, возможность аренды конференц-залов, оборудование отеля детскими развлекательными комнатами, открытие ресторанов, кафе, SPA-салонов, бутиков, сувенирных магазинов, туристических и развлекательных бюро.);

- обслуживание клиентов (обслуживание в номерах, организация питания клиентов, предоставление различных услуг и т.д.) - обслуживание гостиницы (инженерное и хозяйственное обслуживание, обслуживание компьютерных сетей, исправление последствий чрезвычайных ситуаций, обеспечение безопасности проживающих и т.д.);

- сопутствующие гостиничному бизнесу административные процессы (управление персоналом, корпоративная культура, оценка, обучение, аттестация, разработка и поддержание работы сайта гостиницы и т.д.).

В свою очередь, эти бизнес-процессы тоже могут быть подразделены на внешние (например, бронирование авиа и железнодорожных билетов, поставка продуктов в ресторан гостиницы) и внутренние (например, организация поддержания чистоты в номерах и организация работы прачечной гостиницы).

Степень детализации бизнес-процессов гостиницы целиком зависит от целей, поставленных на первом этапе процедуры внедрения бенчмаркинга.

Сложность использования технологии бенчмаркинга в Российской Федерации обусловлена так называемой «закрытостью информации»

предприятий, неготовностью административно-управленческих ресурсов предприятий к общению, обмену информацией и интересным опытом. Тем не менее, определенные шаги в этой области предпринимаются: так, в России, уже несколько лет существует Клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство», который является полноправным членом Глобальной сети бенчмаркинга (GBN), основанной в 1994 году.

1.3. Основные аспекты разработки стратегии управления деятельностью организаций индустрии гостеприимства.

Современная парадигма управления предприятиями базируется на новых подходах и концепциях. Знания и творческий труд, информационные технологии играют все большую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий.

Для успешного развития предприятия все чаще используют различные формы кооперации и сотрудничества на основе выявления и развития ключевых компетенций каждой их фирм, в том числе и в гостиничном бизнесе.

Основополагающим фактором успеха предприятий становится, прежде всего, качество целеполагания. Для этого необходимо наиболее эффективно определять целевые ориентиры с учетом не только собственных целей развития, но и целевых ориентиров развития страны, региона, гостиничной сети, к которой относится гостиница или в состав которой планирует войти.

Стратегия развития каждого конкретного гостиничного бизнеса должна разрабатываться, прежде всего, на основе всестороннего изучения существующего положения на региональном рынке гостиничных услуг и перспектив его развития, начиная от положений Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011– годы)» [112] и заканчивая стратегиями и программами социально-экономического развития региона, района, города.

Рассмотрим на практических примерах, влияние основных факторов на определение целей развития гостиниц в различных регионах России.

Влияние государственной политики в области туризма на развитие гостиничного бизнеса в регионах. С целью развития положений Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011–2018 годы)» в нашей стране планируется создание зон так называемого «глобального отдыха». На первом этапе намечается создание трех зон: в Сочи (проект «Красная поляна»), в Калининграде (проект «Российский центр Европы») и в Приморском крае (проект «Российский Гонконг»). В перспективе к этому списку могут присоединиться еще как минимум два проекта:

в Московской области (проект «Россия») и проект «Байкал».

При этом данные города и районы рассматриваются как места массового сбора туристов с последующим их размещением, в том числе и в соседних городах и регионах.

В соответствии с планами Правительства РФ в каждую из этих зон возможно привлечение 10–12 миллионов туристов, при этом приток инвестиций будет исчисляться десятками миллиардов долларов. В качестве примеров таких зон отдыха взяты зарубежные Макао и Лас-Вегас.

Создание подобных глобальных зон отдыха потребует строительства всей необходимой инфраструктуры, в том числе средств размещения. Таким образом, в указанных регионах гостиничный бизнес может рассматриваться как перспективный, а предприниматели могут рассчитывать на поддержку со стороны государственных и региональных бюджетов.

Рассмотрим, как сейчас развивается гостиничный бизнес в одном из соседних городов по отношению к вышеуказанному региону – Сочи. По итогам последнего отчетного года в Краснодаре было построено 17 гостиниц, но из них только 10, или почти 59%, относятся к категориям «три звезды» и выше. Если рассматривать общий номерной фонд города (отели с количеством номеров более 10) к началу 2013 года, то можно сделать вывод о том, что 43% средств размещения относятся к категории «две звезды» и ниже. При этом из общего количества гостиниц только 28 прошли официальную процедуру сертификации и подтвердили ту категорию, на которую себя позиционируют.

Имеются большие сложности с вводом в эксплуатацию гостиниц международных гостиничных сетей. Так, гостиница HiltonGardenInnKrasnodar категории «четыре звезды» на 165 номеров, ввод в эксплуатацию которой был запланирован на май 2012 года, была открыта в апреле 2013 года.

Стратегические цели собственников бизнеса, вероятно, не в полном объеме совпадают с планами развития туризма в целом в РФ и в Краснодарском крае в частности – собственники предпочитают развивать гостиницы низкой ценовой категории. При этом программами предусматривается развитие средств размещения на уровне не ниже трех звезд, с большим номерным фондом, расположенных ближе к центру города. Это определяется спросом – более 90% туристов в Краснодаре имеют своей целью деловой туризм.

Это хорошо видно на примере гостиницы Алевтины Юдиаевой в г.

Челябинске, которая потратила почти четыре года на то, чтобы заключить соглашение о франчайзинге с британской гостиничной сетью Inter Contintnta Hotels Group (IHG).

конкретного бизнеса и целей гостиничной сети. Изначально, придя в Россию, эта компания не ставила перед собой целей развития сети за пределами Москвы и Санкт-Петербурга. В перспективе рассматривался вариант с пределом удаления гостиниц сети от двух столиц на 500 километров, затем на 1000 километров, после чего планировалось развивать в регионах сеть волнообразно. Челябинск не рассматривался менеджментом гостиничной сети как перспективный город, поскольку по оценкам аналитиков сети риски бренда могли быть слишком велики.

Тем не менее, настойчивость челябинских предпринимателей нашла отклик у британской гостиничной сети, и впервые в городе была получена франшиза иностранного гостиничного оператора – заключен договор на двадцать лет. Собственники челябинской гостиницы помимо франшизы получили уникальный опыт взаимодействия с иностранными операторами, профессиональные стандарты деятельности и обслуживания, а также доступ к глобальным системам бронирования, что будет способствовать обеспечению стабильного потока туристов, лояльных данной гостиничной сети.

Особенностью гостей данного города так же, как и в Краснодаре, является ориентация на деловой туризм – доля таких туристов составила в Челябинске по итогам 2012 года 80–90% от общего количества туристов и также прогнозируется их дальнейшее увеличение из-за увеличения количества международных компаний и мероприятий в регионах.

Рассмотренный пример показывает, что несоответствие целей развития конкретного бизнеса и целей развития потенциальных партнеров не совпадали, что и привело к увеличению стадии переговоров и ввода гостиницы в эксплуатацию.

В целом тенденции развития гостиничного бизнеса в регионах, следует отметить, что при определении целей и конкретных стратегий их достижения необходимо учитывать не только существующие программы развития туризма в регионах и другие параметры, относящиеся к факторам внешней среды косвенного воздействия, но и параметры, относящиеся к факторам внешней среды прямого воздействия.

Прежде всего, следует внимательно оценить показатели развития средств размещения и изучить конъюнктуру гостиничного рынка в регионе. Рассматривая тот же пример с г. Челябинском, можно отметить, что количество номеров, приходящихся на тысячу жителей, составляет всего 1,7 номера (в Париже значение этого показателя – 8 номеров, а в Лондоне – 12), но при этом среднегодовая загрузка отелей, как и в Краснодаре, составляет около 50%. Таким образом, очевидно, что привлечь новых гостей и увеличить загрузку конкретных гостиниц возможно только используя передовые технологии и инновационные управленческие решения, в том числе и за счет заключения договора франчайзинга с известными гостиничными операторами.

Оценивая финансовые перспективы развития гостиничного бизнеса в регионах, следует учитывать, что в крупных региональных центрах рентабельность бизнеса, как показывает статистика, может быть схожа с показателями столичных гостиниц (несмотря на невысокие, по сравнению с Москвой, цены в регионах, затраты на организацию бизнеса также ниже).

Однако существуют и негативные моменты, связанные с обеспечением привлекательности регионов для туристов: отсутствие качественного номерного фонда, недостаточно развития инфраструктура отдыха и ведения бизнеса, рост стоимости транспортной составляющей в цене путевки (поездки).

Без решения этих вопросов на федеральном и региональном уровнях собственники и менеджмент гостиничного бизнеса в регионах не смогут обеспечить стабильную загрузку отелей в течение года, что неизбежно будет отражаться на финансовых результатах деятельности средств размещения.

В целом, обобщая исследование факторов, влияющих на разработку и реализацию стратегии развития гостиничных предприятий в регионах, можно сделать вывод о том, что современная концепция стратегического управления кардинально отличается от той, что была в прошлом столетии. Современный руководитель гостиницы должен не только уметь анализировать многофакторные модели развития бизнеса, но и уметь гибко реагировать на изменения рынка, обеспечивая стабильное развитие бизнеса и рост стратегического потенциала предприятия.

последнего десятилетия, является клиентоориентированность как Под клиентоориентированностью понимают ориентацию сервисного предприятия (включая средство размещения) на максимально возможное в рамках существующего законодательства удовлетворение потребностей клиента в клиентоориентированности относят:

1. Формирование представления о ключевом клиенте и выделение его на основе ряда критериев, определение ключевого клиента среди процесса деятельности организации и привитие данной ценности сотрудникам (формирование корпоративной культуры), а также разработка и внедрение корпоративных стандартов профессиональной клиентоориентированности;

Вернее всего понимать клиентоориентированность как принцип, который лежит в основе построения долгосрочных отношений с клиентом [2].

Клиентоориентированность можно рассматривать и с точки зрения нормативных аспектов организационной культуры, как некую ценность, ориентация на которую заложена в систему менеджмента качества1.

Построение клиентоориентированности требует, безусловно, понимания потребностей клиента, в том числе невысказанных. Существует мнение, что современный потребитель – активен в своем подходе к деятельности [83].

Современный клиент предпочитает совместную творческую активность пассивному потреблению – и в этом его отличительная черта. Метод построения отношений с ключевыми клиентами должен быть построен с учетом этой тенденции.

К. Прахалад и М. Кришнан [83] пишут о том, что новые продукты и впечатления создаются путем творческого взаимодействия. Проецируя эту концепцию на гостиничную деятельность, мы видим, что совместное творчество гостей, гостиничных предприятий, поставщиков, туроператоров, провайдеров (агентов, обеспечивающих каналы связи между поставщиком и потребителем услуг гостиничных предприятий).

осуществляется, но в большинстве случаев стихийно. Сайты, которые позволяют клиентам обмениваться впечатлениями, аккумулировать образ гостиницы, есть часть среды, которая по сути создает потребительскую стоимость услуг гостиничных предприятий.

Например в разделе «Основные процессы системы менеджмента качества гостиницы», включающем «цикл обслуживания гостя».

Совместное творчество возможно при соблюдении трех ключевых условий [19]. Авторы статьи «Будущее маркетинга: вертикальный, а не горизонтальный»

пишут о том, что, прежде всего, это создание «платформы» - то есть продукта в общем виде, которому позже придаются индивидуальные характеристики. Вовторых, отдельные потребители из сообщества дорабатывают платформу под свои уникальные потребности и желания. Третьим условием является доработка предприятием конкретного продукта с учетом требований потребителя. Как пишут авторы статьи «такова обычная практика пи разработке компьютерного программного обеспечения…компании должны воспользоваться преимуществом совместного творчества, имеющего место в горизонтальной сети потребителей»

[19].

Очевидно, что «живой» диалог с потребителем относительно продукта или услуги имеет существенные преимущества. Однако, не так просто «доработать»

продукт гостиничного предприятия сообразно требованиям потребителя.

Например, невозможно оперативно сменить мебель или построить парковку, если таковы пожелания гостей. Нужно понимать, что продукт гостиничного предприятия имеет сервисную природу и сложен по структуре. Общее впечатление об этом продукте зависит:

а) от того, насколько качественно и профессионально организованна и преподносится его базовая часть (стандартный набор услуг и оборудования, входящий в стоимость), дополнительные услуги, и атмосферу, и впечатления и интерпретации).

Оперативное воздействие можно направить на изменяемую часть продукта. Объектом воздействия должна выступать специфическая среда – коммуникативное пространство участников гостиничной деятельности.

Потребители активно создают такое пространство, объединяясь в сообщества, чему способствует уровень развития информационных технологий. Эксперты рекомендуют компаниям помогать потребителям объединяться в сообщества.

Независимо от того, какого типа будет такое сообщество – пул, сеть или узел2 взаимодействие с ним есть диалогически выстроенные, организованные отношения с потребителем – гостем, который уже посетил отель или потенциальным клиентом. Главное преимущество таких отношений в том, что они позволяют гостиничному предприятию управлять этой средой, иметь регулятор в ее структуре и вносить коррективы. Многие преуспевающие компании из разных областей бизнеса поняли, что ни технологии, ни предложение самой низкой цены не заменят тщательного изучения и обеспечения совокупного потребительского опыта [132].

Клиентоориентированность в современных условиях подразумевает работу со средой и внутри среды. Такая направленность деятельности гостиничного предприятия способствует формированию лояльного и преданного клиента. В рамках нашего исследования мы называем такой метод инновационно-сетевым.

Однако, фактическое осуществление этого имеет свои сложности, прежде всего в том, что работа служащих гостиничного предприятия серьезного формата строго регламентирована. Следовательно, необходима институализация клиентоориентированности в том понимании, какого придерживаются авторы данной статьи, или ином. Этапы и ключевые моменты институализации клиентоориентированности как принципа в управлении гостиницей в нашем понимании отражены на рисунке 3.

Переход к концепции маркетинга нового поколения [96] во всех сферах бизнеса требует в аспекте взаимодействия с потребителями «взаимодействия со многими».

клиентоориентированности в деятельность гостиничного предприятия осуществляется в 4 этапа. 1 и 2 этап исследовательские, работа на этапе 3 носит более аналитический характер и подразумевает уже создание отчетливого видения будущих изменений, а также оформление этого видения в концепции. По терминологии С. Фурнье или Л. Ли.

Рисунок 3.

Этапы и ключевые моменты внедрения принципа клиентоориентированности в управление гостиничным предприятием

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ

ключевого клиента потребностей, включая невысказанные Построение концепции работы с ключевыми Институализация клиентоориентированность

МОНИТОРИНГ

в содержании СМК

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

гостиничного предприятия На персонал гостиницы ложиться основная нагрузка по воплощению идеи клиентоориентированности, включая мониторинг.

Поэтому необходимо инкорпорировать клиентоориентированность так, как предполагает разработанная концепция и в качестве ценности в культуру.

Неформальные паттерны поведения (то есть нерегламентированные официальными инструкциями) остаются объектом управления, но принципиально меняются отношения между коллективом сотрудником гостиничной компании и коллективом потребителей услуг.

Глава 2. Теоретико-методические основы формирования системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства 2.1. Особенности управления персоналом в индустрии гостеприимства.

Исследование взаимосвязи человеческого потенциала и качества услуг в современных условиях хозяйствования.

В этом разделе подробно, на примере американской и европейской гостиниц, рассмотрена структура управления типовыми средствами размещения.

структуры, по которой могут быть организованы все отели, существовать не может. Структура любой гостиницы зависит от большого числа факторов: ее расположения, потенциальной клиентуры, на которую она рассчитана, уровня и перечня предоставляемых услуг, планировки, вида собственности, уровня профессиональной подготовки менеджеров среднего звена.

Тем не менее, в гостиничном хозяйстве существует общая понятийная база, касающаяся организации работы основных служб, структуры должностей, связей между отделами, которые позволяют работникам отрасли «разговаривать на одном языке». Основываясь на этой понятийной базе, написаны все гостиничные стандарты, учебные пособия и нормативные документы.

В гостиничной индустрии использование терминов «отдел», «отделение», структурные подразделения («жилой фонд», «комбинат питания», «бухгалтерия»

и т.д.) называют «отделами» («division»). Более мелкие подразделения внутри отделов (напр. «банкетная служба» и «обслуживание в номерах» в рамках («department»), или как-то иначе.

Небольшие гостиницы выполняют те же функции, что и большие средства размещения Задачи, которые ставятся перед сотрудниками больших отелей, выполняются в маленьких в более общем виде и меньшим числом сотрудников.

Так в большом отеле обязанности по регистрации гостей, бронированию и внутренней телефонной связи выполняют разные сотрудники. В маленькой гостинице все эти обязанности часто поручают одному человеку - агенту по приему и размещению.

Для классификации различных служб внутри отеля в мире применяют термины «front of the house/ FOH» и «back of the house/ BOH» (от англ. «фасад» и «тыльная сторона дома»). Соответственно: службы, работающие непосредственно с гостями, и службы, контакта с гостями не имеющие.

К «FOH» относят: комбинат питания и жилой фонд (включая службу приема и отдел бронирования). К «BOH»: отдел технической эксплуатации здания, бухгалтерию, отдел кадров.

Другой тип классификации структурных подразделений гостиницы финансовый. Отделы и службы внутри отделов, разделяют: на «центры, приносящие прямую прибыль», и «центры поддержания и снабжения».

Центры прямой прибыли непосредственно приносят прибыль гостинице, продавая товары или предоставляя услуги гостям. Это: служба приема и размещения, комбинат питания и др.

Центры поддержания и снабжения непосредственной прибыли не приносят, но обеспечивают работу центров прямой прибыли. Эта группа включает: поэтажно-хозяйственную службу, бухгалтерию, отдел закупок, отдел инженерно-технической эксплуатации здания и отдел кадров.

Жилой фонд. Отдел «жилого фонда» («Rooms Division» или «Rooms») является одним из двух самых крупных структурных подразделений любой гостиницы и включает службы, которые предоставляют гостям гостиничные услуги, связанные с организацией проживания.

Он включает: службу приема и размещения, хозяйственный отдел (поэтажно-хозяйственную службу), службы носильщиков и швейцаров, бронирования, телефонный узел. Часто бронирование и функции телефон-ного оператора являются частью функций службы приема и размещения. Отели, имеющие гаражи, или иные возможности для парковки автомобилей, нередко поручают их обслуживание отделу жилого фонда. Этот отдел, относящийся к центрам прямой прибыли, приносит отелю наибольшую часть прибыли.

Комбинат питания. «Комбинат питания» («Фуд энд бэверидж» или «F&B», от англ. «Питание и напитки») это второе, после жилого фонда, крупное структурное подразделение в гостинице (в случае, если средство размещения предоставляет услуги по организации питания). Отдел является важным источником прибыли отеля. По прибыли, которую он приносит, комбинат питания уступает только жилому фонду.

В гостиницах, где существует свой собственный комбинат питания, работу этого многочисленного отдела возглавляет директор комбината питания.

Структура должностей зависит от размеров гостиницы и ее категории.

Существует множество различных форм обслуживания, предлагаемых комбинатами питания: рестораны с изысканной кухней, кафе с круглосуточным обслуживанием, холлы и кафе, в которых играет «живая» музыка или показывают шоу, «обслуживание в номерах» («Рум-сервис»). Дополнительно могут быть организованы: приготовление блюд для жилого фонда (кондитерские изделия, шоколад, выпечка и т.д.), работа кафетерия для сотрудников, сервис, обеспечивающий проведение банкетов и различных коллективных мероприятий (съездов, выставок, учебных тренингов, семинаров и свадеб).

Некоторые гостиничные сети пытались сделать свои рестораны однотипными, чтобы все гостиницы в рамках сети имели единый, запоминающийся стиль. Но из-за того, что в гостиницах живут различные группы постояльцев, даже эти «стандартные» услуги в разных гостиницах разные.

Продажа алкогольных напитков обычно производится отдельно от приготовления еды и ее реализации. Такое подразделение комбината питания (бары) имеет свои отдельные склады, официантов и барменов, занимающихся приготовлением напитков. Бары могут продолжать работу и в поздние часы, когда рестораны уже закрыты.

Подготовкой банкетов и приготовлением блюд для выездной торговли занимаются или сотрудники комбината питания, или специально назначенный персонал. Хотя прибыль от проведения банкетов включается в общий оборот комбината питания (ресторанов), сами банкеты обычно, проходят в специальных банкетных залах. Банкетная служба и приготов-ление готовых блюд на заказ вносят заметный вклад в прибыли, получаемые комбинатом питания.

Отдел продаж и маркетинга (отдел рекламы). Хотя в некоторых отелях номинально «отдел маркетинга» (анализа рынка) отсутствует, каждая гостиница проводит маркетинговые исследования и занимается рекламой своего продукта.

Основными мероприятиями по обеспечению продаж и маркетингу являются:

продажа номеров, заключение договоров, публикация рекламных объявлений и работа по связям с общественностью. Отдел маркетинга и продаж в гостинице может состоять из одного человека, обычно менеджера, который (или которая) тратит на выполнение этих функций только часть рабочего дня, а может доходить до 15-20 человек, занятых на полный рабочий день. Отдел активно участвует в мероприятиях по сертификации гостиницы.

Остальные структурные подразделения, их функции, состав и задачи подробно изложены автором в работе [152].

европейский отель на протяжении столетия - и в 50-е и в 60-е годы - принадлежал и управлялся, как правило, частным лицом или семьей. Владельцу гостиницы или управляющему подчинялись три руководителя, имевшие абсолютную власть, которая иногда была больше власти самого управляющего.

Эти три руководителя были:

- «Chef de reception» (дословно с фр. «заведующий приемом»), чьи обязанности были схожи с обязанностями сегодняшнего менеджера службы приема и размещения;

- «Маtге d’hotel» (дословно с фр. «метрдотель», «дворецкий»), чьи функции сходны с функциями директора комбината питания, но который не имел власти над шеф-поваром;

- «Chef de cuisine» (от фр. «заведующий кухней») - шеф-повар).

Эти три человека находились в гостинице в любое время дня, их лично знал каждый гость. Они обеспечивали чуткое, персональное обслуживание каждого гостя, были составляющей общепринятых отношений между гостями и сотрудниками отеля, с их именами гости отождествляли работу отделов.

Если гостиница принадлежала семье, то супруга традиционно отвечала за уборку, склады и эксплуатацию здания. Она обычно носила титул «Gouvernant Generale» (от фр. «Gouvernant» - экономка, гувернантка и «Generale»

- главный) и выполняла функции помощника управляющего. В гостиницах, которые управлялись одним человеком, подобные функции помощника менеджера «Aide du patron» (от фр. «Aide» - помощник, ассистент и «Patron» хозяин, владелец) выполнял сотрудник, работавший по найму.

Как отмечалось ранее, европейские гостиницы, обычно, намного меньше американских. Более крупные и более современные европейские отели, принадлежащие гостиничным цепям. Отели, расположенные в крупных городах, структурно напоминают американские.

Говоря о долгосрочных перспективах развития организаций, большинство авторов придерживаются точки зрения, что в будущем станут преуспевать те из них, которые на всех уровнях управления научатся использовать способность персонала обучаться, что приведет к появлению обучающейся организации.

Появление обучающейся организации рассматривается как закономерная реакция на условия перехода от информационной экономики к экономике знаний, при которой возникает потребность в новой организационной форме, структуре и инструментах координации. Уникальной отличительной особенностью такой организации становится не просто персонал с его совокупным опытом и знаниями, но сама культура организационного обучения и развития, а персонал воспринимает работу как процесс, открытый к постоянному совершенствованию.

Идея обучающейся организации, непрерывного самосовершенствования, обучения и самообразования работника в наибольшей степени соответствует потребностям развития гостиничного менеджмента в современных условиях.

Поэтому считаем необходимым остановиться на особенностях данной концепции.

Идея существования обучающейся организации появилась в конце 1970-х годов, когда Т. Питерс и Р. Уотермен сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании.

Проблемы обучения в организации в той или иной степени затрагивают большинство современных управленческих подходов: организационное развитие, управление изменениями, управление знаниями, обучение действием, которые выступают в роли методов, позволяющих осуществить переход к обучающейся организации, создать условия для ее возникновения.

Как отмечает Роздольская И. В., концепция обучающейся организации приобретает большое распространение в теории и практике управления знаниями.

При этом процесс генерирования знаний сводится к исследованию и развитию скрытых характеристик и способностей персонала методом их непрерывного обучения в процессе повседневной деятельности.

Ключевым положением концепции обучающейся организации является то, что любую из организаций можно назвать обучающейся, вопрос лишь в том, насколько велика и осознана ее способность к обучению и саморазвитию. То есть, необучающихся организаций не существует, и в то же время нет организаций, которые можно назвать обучающимися, понимая под этим некую высшую степень совершенства и мастерства. Таким образом, обучающаяся организация – это не статическое состояние, которого предприятие рано или поздно достигнет, а процесс постоянного самосовершенствования и развития.

Обучающаяся организация – это коллектив объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые способны развивать и совершенствовать трудовой процесс (и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, т. е. от внешней и внутренней среды.

Отличительные черты обучающей организации: системное мышление, позволяющее составить целостное представление о процессах и явлениях и наиболее эффективном их изменении; поощрение сотрудников к развитию, определяющее выявление ценностных ориентиров работника и их соответствие целям организации и общества; создание общего видения, позволяющее объединить усилия для достижения общей цели.

Концепция обучающейся организации применительно к гостиничному менеджменту рассматривает гостиницу как саморазвивающийся организм, способный создавать новые знания осваивать и использовать их для повышения эффективности гостиничной деятельности и укрепления конкурентоспособности.

В центре данной концепции находится персонал гостиницы, обучение и развитие которого подразумевается при построении обучающейся организации.

Следует отметить, что единой модели обучающейся организации не существует – это скорее философское отношение к тому, что есть организация и в чем заключаются роли ее сотрудников.

В обучающейся организации каждый из них может на основе знаний, интеллекта и усвоенных организационных ценностей, культуры принять участие в идентификации и разрешении проблем, что позволяет предприятию постоянно экспериментировать, использовать вновь открывающиеся возможности.

При этом руководители превращают подчиненных в партнеров, а их главной задачей становится создание условий для развития способностей к обучению и более полному использованию энергии и знаний работников.

Исследование в наиболее распространенных в зарубежной литературе моделей обучающейся организации Н. Диксона, Д. А. Гарвина и П. Сенге [95,96] позволяет заключить, что каждая из них по-своему интерпретирует это понятие.

Однако результаты применения той или иной модели во многом сходны и заключаются в формировании высокоэффективной организации, оперативно реагирующей на изменения внешней среды и максимально использующей потенциал всех ее членов.

Контент-анализ перечисленных моделей дает возможность выделить и систематизировать наиболее важные характеристики персонала обучающейся организации: креативность, системное мышление, экспертные знания, корпоративная культура, лидерство, наделение сотрудников властью, контроль, коммуникации, обучение персонала, командная работа. Креативность – способность вырабатывать уникальные подходы к разрешению проблем и принятию решений. В обучающихся организациях она является наиболее востребованным навыком или качеством персонала, поэтому многие из них учат своих работников критически пересматривать привычные приемы работы и изменять поведение, ограничивающее мышление.

Системное мышление является важным условием возникновения и функционирования обучающейся организации, так как служит основой комплексного развития всех ее характеристик. При этом системное мышление должно быть присуще не только руководителям, но и всем сотрудникам организации.



Pages:     || 2 | 3 |


Похожие работы:

«Обзоры неба с обсерваторий ИНТЕГРАЛ и RXTE: природа рентгеновского фона Галактики и переменности излучения черных дыр и нейтронных звезд Михаил Геннадьевич Ревнивцев 01.03.02 Астрофизика и радиоастрономия Диссертация на соискание ученой степени доктора...»

«ИЗ ФОНДОВ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ БИБЛИОТЕКИ Андреев, Юрий Александрович Влияние антропогенных и природных факторов на возникновение пожаров в лесах и населенных пунктах Москва Российская государственная библиотека diss.rsl.ru 2007 Андреев, Юрий Александрович.    Влияние антропогенных и природных факторов на возникновение пожаров в лесах и населенных пунктах [Электронный ресурс] : Дис. . д­ра техн. наук  : 05.26.03. ­ М.: РГБ, 2007. ­ (Из фондов Российской Государственной Библиотеки)....»

«ДРОКИН СЕРГЕЙ АЛЕКСЕЕВИЧ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель : доктор экономических наук, профессор А. В. Горшков Челябинск СОДЕРЖАНИЕ Введение...»

«Фадеев Евгений Александрович СЕЛЕКЦИОННАЯ ЦЕННОСТЬ ИСХОДНОГО МАТЕРИАЛА ГОРОХА (Pisum sativum L.) С РАЗЛИЧНОЙ МОРФОЛОГИЕЙ ЛИСТА И БОБА Диссертация на соискание ученой степени кандидата сельскохозяйственных наук Специальность: 06.01.05 – селекция и семеноводство сельскохозяйственных растений Научный руководитель - доктор биологических наук, профессор Пономарева...»

«Берлина Светлана Хасанбековна УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»

«Пономаренко Екатерина Игоревна ПРОБЛЕМЫ БОРСУКА И НЕЛСОНА–ХАДВИГЕРА В РАЦИОНАЛЬНЫХ ПРОСТРАНСТВАХ 01.01.09 — дискретная математика и математическая кибернетика Диссертация на соискание ученой степени кандидата физико-математических наук Научный руководитель — д.ф.-м.н. А.М. Райгородский Москва, 2014 Оглавление Список основных обозначений..................................»

«Ермилов Алексей Валерьевич Методы, алгоритмы и программы решения задач идентификации языка и диктора Специальность 05.13.11 — Математическое обеспечение вычислительных машин, комплексов и компьютерных сетей Диссертация на соискание учёной степени кандидата физико-математических наук Научный руководитель :...»

«Аль-Баити Мухтар Авад Абдулла Проблемы субъективных признаков состава преступления по мусульманскому уголовному праву Специальность 12.00.08 –уголовное право и криминология; уголовно-исполнительное право Диссертация на соискание ученой степени кандидата юридических наук Научный руководитель – доктор юридических наук, профессор З.А.Астемиров Махачкала 2014 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОБЩЕГО УЧЕНИЯ О...»

«ГАЛИМОВА ЛЕЙСАН ХАЙДАРОВНА Идиоматическое словообразование татарского и английского языков в свете языковой картины мира 10.02.02 – Языки народов Российской Федерации (татарский язык) 10.02.20 – Сравнительно-историческое, типологическое и сопоставительное языкознание ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата филологических...»

«УДК 519.21 Демичев Вадим Петрович ПРЕДЕЛЬНЫЕ ТЕОРЕМЫ ДЛЯ НЕЛИНЕЙНЫХ ФУНКЦИЙ ОТ СЛАБО ЗАВИСИМЫХ СЛУЧАЙНЫХ ПОЛЕЙ 01.01.05 теория вероятностей и математическая статистика Диссертация на соискание ученой степени кандидата физико-математических наук Научный руководитель доктор физико-математических наук, профессор А. В. Булинский Москва 2013 2 Оглавление Введение Глава 1. Ковариационные и моментные оценки для слабо...»

«Свердлова Ольга Леонидовна АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ РАЗДЕЛЕНИЯ ГАЗОВ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ 05.13.06 – Автоматизация и управление технологическими процессами и производствами Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук Научный руководитель кандидат химических наук, доцент Евсевлеева Л.Г. Иркутск СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ.. ГЛАВА 1. АДСОРБЦИОННЫЙ МЕТОД РАЗДЕЛЕНИЯ ВОЗДУХА НА...»

«Хрущева Настасья Алексеевна Взаимодействие музыки и литературы в творчестве П. Булеза, Л. Берио, Дж. Джойса Специальность 17.00.02 – музыкальное искусство Диссертация на соискание учной степени кандидата искусствоведения Научный руководитель доктор искусствоведения, доцент Дегтярева Н.И. Санкт-Петербург 2013 Глава 1. МУЗЫКА В...»

«КОДЗОКОВ Султан Амурбиевич РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ У КУРСАНТОВ ВВУЗОВ ВНУТРЕННИИХ ВОЙСК МВД РОССИИ В ПРОЦЕССЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 13.00.01 – Общая педагогика, история педагогики и образования Диссертация на соискание ученой степени кандидата...»

«Перикова Мария Григорьевна КЛИНИКО-ЛАБОРАТОРНОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРИМЕНЕНИЯ ВИНТОВЫХ ДЕНТАЛЬНЫХ ИМПЛАНТАТОВ С РАЗВИТОЙ ТОПОГРАФИЕЙ И БИОАКТИВНЫМИ СВОЙСТВАМИ ПОВЕРХНОСТИ 14.01.14 – стоматология Диссертация на соискание ученой степени кандидата медицинских наук Научный руководитель : доктор...»

«Черкасская Галина Владимировна ОЦЕНКА ДИАГНОСТИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ ИНТРАНАТАЛЬНОГО ФЕТАЛЬНОГО МОНИТОРИНГА 14. 01. 01 – Акушерство и гинекология Диссертация на соискание ученой степени кандидата медицинских наук Научный руководитель : доктор медицинских наук, профессор Ковалев...»

«УДК: 618.146-006.5-02 Ирена ДИГОЛ ФАКТОРЫ РИСКА ИНФИЦИРОВАНИЯ ШЕЙКИ МАТКИ ОНКОГЕННЫМИ ТИПАМИ ВИРУСА ПАПИЛЛОМЫ ЧЕЛОВЕКА 14.00.14 – Онкология и радиотерапия Диссертация на соискание ученой степени доктора медицинских наук КИШИНЕВ – 2005 Содержание Введение.. 4 Глава I. Возбудители инфекций, передаваемых половым путем, и их роль в онкогенезе (Обзор литературы).. Глава 1. 1. Роль...»

«Боков Александр Викторович Численные методы исследования математических моделей геофизики и тепловой диагностики на основе теории обратных задач 05.13.18 — Математическое моделирование, численные методы и комплексы программ Диссертация на соискание учёной степени кандидата физико-математических наук Научный руководитель : доктор физико-математических наук, профессор В.П. Танана ЧЕЛЯБИНСК — 2014 Содержание Введение 4 1...»

«Иодковский Эрик Валентинович РЕШЕНИЯ ЕВРОПЕЙСКОГО СУДА ПО ПРАВАМ ЧЕЛОВЕКА В ГРАЖДАНСКОМ СУДОПРОИЗВОДСТВЕ Специальность 12.00.15 – гражданский процесс; арбитражный процесс Диссертация на соискание учной степени кандидата юридических наук Научный руководитель : доктор юридических наук, профессор, заслуженный юрист России...»

«ПЕРЕВОЗЧИКОВА ЕЛЕНА ГЕННАДЬЕВНА ФОРМИРОВАНИЕ ТАРИФОВ НА ПЕРЕВОЗКИ КРУПНОГАБАРИТНЫХ И ТЯЖЕЛОВЕСНЫХ ГРУЗОВ Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (ценообразование) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание учёной степени кандидата экономических наук Научный руководитель : к.э.н., проф. Маховикова Г.А....»

«Гурр Ирина Эргардовна СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ВОДНОГО ТРАНСПОРТА Специальность 08.00.12 – Бухгалтерский учет, статистика Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель Доктор экономических наук, профессор Абрамов Александр Алексеевич Нижний Новгород - 2014...»






 
2014 www.av.disus.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.