«УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ ЗАПУСКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ В КОМПАНИИ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ ПОВСЕДНЕВНОГО СПРОСА ...»

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ –

ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ

На правах рукописи

ПЕРЦЕВ Дмитрий Васильевич

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ ЗАПУСКА НОВЫХ

ПРОДУКТОВ В КОМПАНИИ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ

ПОВСЕДНЕВНОГО СПРОСА

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель д.э.н., проф. Аньшин В. М.

Москва – 2013 ВВЕДЕНИЕ.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОГО И ПОРТФЕЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАПУСКОМ

1.1.

НОВЫХ ПРОДУКТОВ И ВНУТРЕННИМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.2. ТИПОЛОГИЯ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ И ПЗНП.............. 1.3. ВЗАИМОВЛИЯНИЕ В ПОРТФЕЛЕ ПРОЕКТОВ И ПРОДУКТОВ

1.4. КОМБИНИРОВАННЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ПОРТФЕЛЯ ПЗНП............. ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ

ПЗНП

2.1. АНАЛИЗ АКТУАЛЬНОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПОРТФЕЛЕМ

ПРОЕКТОВ

2.2. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПЗНП.................. 2.3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПЗНП

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ

ПЗНП В КОМПАНИИ НА РЫНКЕ ТОВАРОВ ПОВСЕДНЕВНОГО СПРОСА

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

3.1.

ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПЗНП

3.2.

МОДЕЛЬ «СТРАТЕГИЧЕСКОЙ И ТАКТИЧЕСКОЙ ОПТИМИЗАЦИИ»

3.3.

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И МОДЕЛИ ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.4.

ПОРТФЕЛЕМ ПЗНП

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение.

Актуальность темы исследования Исследования в области запусков новых продуктов показывают, что около 50% продаж компаний формируется за счет продуктов, выпущенных на рынок менее, чем пять лет назад.

Однако крупные международные компании имеют отдельные центры исследований и разработок, куда стекается все информация о потребностях потребителя. Соответственно, в большинстве случаев новые для рынка продукты разрабатываются одновременно для многих стран, и процесс технологической разработки отделен от процесса вывода продукта на рынок.

При этом исследователи отмечают, что именно качественно проведенный запуск продукта на рынок имеет решающее значение. В свою очередь, по мнению многих авторов, наиболее эффективным способом управления запуском новых продуктов является управление им как портфелем проектов.

Таким образом, управление портфелем проектов запуска новых продуктов – одна из актуальных задач современной коммерческой компании, работающей на рынке товаров повседневного спроса.

Множество компаний уже используют различные методики, связанные с управлением портфелем проектов и формированием портфеля проектов запуска новых продуктов. Но чаще всего используется упрощенный подход. Обычно селекцией портфеля проектов занимаются отдельные функциональные подразделения компании (маркетинг, финансы, логистика, бизнес-анализ, производство, НИОКР), каждое со своей стороны. А так как цели подразделений часто не совпадают, выработка единой методики оценки проектов и подхода к селекции представляется маловероятной.

Кроме того, в компаниях существует пул проектов внутреннего развития, который оттягивает на себя часть общих ресурсов, что вносит дополнительную сложность в процесс управления портфелем проектов запуска новых продуктов. Наконец, необходимость реализации специальных поддерживающих проектов или подпроектов для повышения эффективности запуска обуславливает важность тесной интеграции различных функций компании. Следовательно, компании необходима комплексная методика оценки портфеля продуктов, если она стремится получить преимущество над конкурентами, быстро реагировать на изменение рыночной ситуации и избегать ошибок, связанных с формированием портфеля проектов запуска новых продуктов. Такая методика должна учитывать долгосрочные и краткосрочные цели компании, эффекты синергии и каннибализации, влияние проектов, поддерживающих запуск продукта, и проектов внутреннего развития компании.

Слабая проработанность вопроса учета взаимного влияния проектов в портфеле, влияния проектов внутреннего развития и поддерживающих запуск проектов, наряду с отсутствием единой комплексной методики формирования портфеля проектов запуска новых продуктов, учитывающей все цели портфеля, взаимовлияние и конфликт стратегических и тактических целей компании, обусловили актуальность данного диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы.

Отдельными вопросами по тематике работы занимались многие авторы из разных стран довольно продолжительное время. Вопросы управления портфелем проектов в его широкой трактовке рассматриваются рядом отечественных и зарубежных ученых.

Аньшин В.М., Демкин И.В., Ильина О.Н., Никонов И. М., Царьков И.

Н. исследуют вопросы применения проектной и портфельной методологии в организациях, а также изучают проблемы селекции портфелей. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. рассматривают различные методы отбора проектов в портфель и исследуют организационный контекст управления портфелем. Арчибальд Р., Кендалл Д. И., Роллинз С. К., Бенко К., Мак-Фарлан Ф.У.

подчеркиваю связь портфеля проектов компании с ее стратегией и задачами. Бличфелдт С., Эскерод П., Кроу К., Дули Л., Рад П., Левин Дж. занимаются практическими аспектами управления портфелем проектов в компании.

Особенности проектов запуска новых продуктов исследовали в своих трудах Гурков И. Б., Коссов В.В., Паттикава Л., Варвааль Е., Коммандор Х., Тидд Дж., Бессант Дж. Такие авторы, как Купер Р., Кляйнсмит Е., Эджет С. провели многочисленные исследования, посвященные данной теме, и подвели серьезный теоретический базис под процесс управления запуском новых продуктов как проектом.

Тематике проектов внутреннего развития посвящали свои работы Гарайс Р., Бреснен М., Биденбах Т., Зедерхольм А., Кроуфорд Л., Леманн В., Бургерс Дж., Миккельсен Х., О’Райли К., Парттингтон Д., показавшие преимущества управления внутренним развитием на основе проектно-портфельного подхода.

Наибольшее внимание вопросу селекции проектов уделяли внимание Бадри М., Дэвис Д., Арчер М., Газамдех Ф., Дикинсон, Беттер М., Гловер Ф., Коразо А., Карлссон К., Карон Ф., Колдрик С., Джиао Дж., Кендрик Дж., Ли С., Лин К., Мавротас Дж., Радулеску З., Розакер К., Олсон Д., Турнбулл П., Воллс М., предложившие авторские методики отбора проектов в портфель на базе различных методов селекции.

Вопросы взаимовлияния в портфеле проектов и проектов запуска новых продуктов в частности затрагиваются лишь в практической части в трудах таких ученых как Сринивасан С., Рамакришнан С., Грасман С., Ломакс В., Аакер Д., Гринли Дж., Хаммонд К., Ист Р., Клемете М., Масон К., Милн Дж., Мазумдар Т., Сивакумар К., Вилемон Д., уделявших основное внимание изучению взаимовлияния продуктов в портфеле, и Муеллер А., Киллен К., Кяйер К., изучавших вопросы положительной и отрицательной синергии в портфеле проектов компании.

проектов, представляющие собой сочетание нескольких методик селекции портфеля, встречаются в работах таких представителей зарубежной науки как Арчер М., Газамдех Ф., Дикинсон М., Тортон А., Грейвс С., Боде-Гроэль К., Гроэль Дж., Никиш К., Пауло М.

Как видно, отдельные направления в вопросе управления портфелем проектов запуска новых продуктов, проектов внутреннего развития и взаимовлияния получили широкое освещение в научных трудах. При этом проблема управления портфелем с учетов факторов взаимовлияния и комплексным подходом, учитывающим проекты внутреннего развития и поддерживающие проекты, не была проработана.

Таким образом, научная проблема состоит в отсутствии методических основ управления портфелем проектов запуска новых продуктов с учетом таких значимых факторов, как взаимовлияние в портфеле, наличие поддерживающих проектов и проектов внутреннего развития.

Цели и задачи исследования Цель исследования состоит в разработке методических положений по управлению портфелем проектов запуска новых продуктов для компании на рынке товаров повседневного спроса на основе концепции интегрированного управления портфелем.

Данная цель обусловила решение комплекса взаимосвязанных задач:

выявить особенности проектов запуска новых продуктов, проанализировать и обобщить существующие подходы к систематизировать подходы к селекции проектов и выбрать метод формирования портфеля проектов запуска новых определить и классифицировать источники возникновения взаимовлияния проектов, связанные как с проектной, так и с проанализировать подходы к управлению запуском новых повседневного спроса и выявить факторы, влияющие на реализацию проектов запуска новых продуктов и достижение ими лучшего результата;

сформулировать и предложить методические положения по управлению портфелем проектов запуска новых продуктов;

разработать метод формирования портфеля с учетом взаимного влияния и особенностей проектов запуска новых продуктов.

Объект и предмет исследования.

Объектом диссертационного исследования являются компании, действующие на рынке товаров повседневного спроса Предметом исследования являются процессы управления портфелем проектов запуска новых продуктов компаний.

специальности. Диссертация выполнена согласно паспорту специальности 08.00.05 – Экономика и управления народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – менеджмент) и содержит положения и результаты, соответствующие п. 10.11. «Процесс управления Целеполагание и планирование в управлении организацией. Контроль, мониторинг и бенчмаркинг. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений. Управление проектом.

Управление знаниями. Риск-менеджмент. Управление производством.

Современные производственные системы».

Методология и методика исследования.

Теоретическая и методологическая база диссертационного исследования представлена трудами ведущих исследователей проблемы управления портфелем проектов, портфелем проектов запуска новых продуктов, проектами внутреннего развития и вопросами взаимовлияния в портфеле проектов.

Методология диссертационного исследования строится на системном подходе к изучению теории управления портфелем проектов. В процессе работы применялись такие научные методы, как анализ, сравнение, обобщение, методы группировки, классификации, моделирование.

информационно-аналитические материалы, содержащиеся в трудах российских и зарубежных исследований по вопросам управления портфелем проектов.

Эмпирические данные, использованные в целях исследования, были получены автором в ходе проведения экспертного опроса в коммерческих организациях на российском рынке товаров повседневного спроса.

методических положений по управлению портфелем проектов запуска новых продуктов, основанных на интегрированном управлении проектами, учитывающем взаимное влияние проектов внутреннего развития, проектов запуска новых продуктов и проектов, поддерживающих запуск новых продуктов, а также позволяющих гармонизировать стратегические и тактические цели компании.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автором, заключаются в следующем:

1. Выявлены особенности проектов запуска новых продуктов, реализацию проектов данного типа в рамках методических положений по управлению портфелем проектов запуска 2. Предложена классификация методов отбора проектов в портфель и обоснована необходимость комбинированного подхода к селекции для оценки и контроля достижения трех основных целей управления портфелем проектов запуска 3. Определены факторы взаимовлияния проектов в портфеле, которые воздействуют на издержки и выгоды от проектов, и учет которых повысит качество прогнозирования при реализации портфеля проектов.

4. Выявлено влияние проектов, находящихся вне портфеля проектов запуска новых продуктов (поддерживающих и проектов внутреннего развития), на результат проектов результативности при использовании портфельного подхода в крупных компаниях.

5. Введено понятие интегрированного управления портфелем проектов запуска новых продуктов, а также предложены методические положения и даны рекомендации по его внедрению, позволяющие адаптировать методические положения под задачи конкретной компании.

6. Предложена и апробирована оптимизационная модель отбора проектов запуска новых продуктов, которая позволяет учесть выявленные значимые факторы при селекции проектов в рамках интегрированного управления портфелем проектов запуска новых продуктов в компании на рынке товаров повседневного спроса.

Теоретическая и практическая значимость исследования Теоретическая значимость исследования заключается в:

разработке концепции интегрированного управления портфелем проектов запуска новых продуктов. Данная концепция предполагает скоординированное управление проектами различных типов (совокупность исследуемых проектов включает проекты запуска новых продуктов, поддерживающие запуск проекты и проекты внутреннего развития) для организации, действующей на рынке товаров повседневного спроса;

уточнении особенностей проектов запуска новых продуктов, как одного из типов проектов компании;

классификации различных методов селекции портфеля проектов, а также выявлении необходимости применения комбинированного подхода к селекции проектов запуска новых продуктов как основы для дальнейших исследований, направленных на поиск наиболее эффективного метода разработке подхода к выявлению и систематизации факторов взаимовлияния проектов в портфеле, который может быть использован в применении к другим типа проектов для Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке методических положений по управлению портфелем проектов запуска новых продуктов для компании на рынке товаров повседневного спроса. Положения включают авторский механизм формирования портфеля проектов, учитывающий взаимное влияние проектов внутреннего развития, запуска новых продуктов и проектов, поддерживающих запуск, а также адаптацию процессов интегрированного подхода к управлению портфелем и применения авторской модели. Методические положения, предложенные автором, позволят:

формировать портфель проектов запуска новых продуктов, направленный на достижение стратегических целей при обеспечении тактических целей, с учетом синергетического влияния поддерживающих проектов и каннибализационного эффекта новых запускаемых продуктов;

запустить и наладить процессы управления портфелем проектов интегрированного подхода;

повысить эффективность взаимодействия различных отделов в компании в рамках задачи управления портфелем проектов запуска новых продуктов.

Апробация результатов исследования.

Методологические и научные положения и рекомендации, полученные в ходе исследования, были апробированы автором в ходе докладов и выступлений: на ежегодных научных конференциях «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования», (г. Москва, НИУ ВШЭ, 2010-2012), на молодежных научнопрактических конференциях «Молодежь и управление проектами в России» (г. Москва, НИУ ВШЭ, 2011-2013), на конференции «Предпринимательство в России и за рубежом: основные тенденции развитии» (г. Иваново, 2012), на научно-практической конференции «Инновационные технологии управления: теория и практика»

(г. Одинцово, 2012).

опубликованы в 8 печатных работах общим объемом 4,8 печатных листа (вклад автора 2,8 печатных листа), в том числе 4 статьи (вклад автора 1,4 печатных листа) в научных журналах, рекомендованных ВАК для публикации основных результатов диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

Элементы методических положений были апробированы в компании ООО «Кимберли-Кларк» в рамках процесса планирования деятельности на очередной календарный год.

Структура диссертации.

определили ее структуру.

Диссертационная работа (217 страниц) состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего источников (в том числе 124 источника на иностранных языках), и приложений. Диссертация содержит 46 рисунков и 21 таблицу.

1. Теоретико-методологические проблемы управления портфелем проектов организации Особенности проектного и портфельного 1.1.

управления запуском новых продуктов и внутренним развитием организации Исследования в области запусков новых продуктов показывают, что около 50% продаж компаний формируется за счет продуктов, выпущенных на рынок менее, чем пять лет назад [71, 54].

«Новым продуктом» называется продукт, его модификация или концепция, абсолютно новая для рынка или для компании на конкретном рынке. Понятие «новый продукт» включает, но не ограничивается [112]:

Модификация, улучшающая себестоимость Улучшение потребительских свойств продукта Расширение линейки продуктов Продукт под новым брендом Новый продукт под существующим брендом Абсолютно новый в мире продукт Гурков И.Б. и Коссов В.В. выделяют следующие типы «нового продукта» [9]:

Изменение способов рекламы, продвижения, дистрибуции ребрендинг существующих товаров, то есть изменение имиджа товара, выделение иных потребительских свойств продукта, отражающего запросы иной целевой аудитории Выпуск на рынок модифицированного продукта.

Выпуск на рынок нового продукта внутри традиционной для корпорации товарной группы.

Выпуск на рынок продуктов в новой для корпорации В данном исследовании автор придерживается общепринятого подхода к понятию «новый продукт» и использует его самое широкое определение, включающее все степени новизны.

подразумевается под проектом запуска нового продукта. В научной литературе можно выделить два основных подхода к выведению нового продукта на рынок. Первый фокусируется на создании технологически нового продукта: “New product development” («Разработка нового продукта») и включает стадии от изучения потребностей потребителя, идеи, разработки продукта с новыми свойствами и вплоть до выведения его на рынок [44, 84, 116]. Второй подход больше направлен на коммерциализацию идеи: “New product introduction” или “New product commercialization”, что в данном контексте означает выведение продукта на рынок или коммерческий запуск продукта, при этом стадия разработки новой технологии остается за рамками, а основной фокус направлен на маркетинговое продвижение [25, 78, 115]. При этом непосредственный выпуск продукта на рынок (“product launch”) является одной из стадий обоих подходов.

Крупные международные компании имеют отдельные центры исследований и разработок, куда стекается все информация о потребностях потребителя. Соответственно, в большинстве случаев новые для рынка продукты разрабатываются одновременно для коммерциализации [25].

В свою очередь Ли К. и Вонг В. показывают, что качество коммерческой реализации имеет решающее значение для выведения коммерциализации не менее важна, чем стадия разработки [13, 19, 20].

В рамках данного исследования автор под «запуском» нового продукта понимает коммерческий запуск, а стадия разработки остается за рамками исследования и рассматривается как «черный ящик».

По мнению многих исследователей наиболее эффективным способом управления запуском новых продуктов является управление им как портфелем проектов [34, 52, 58, 62, 74, 84, 71, 107] Управление портфелем проектов само по себе является не столько инструментом управления запусками новых продуктов, сколько инструментом реализации стратегии компании, а запуск новых продуктов – одна из важнейших ее составляющих.

Проблематика управления портфелем проектов очень широко литературе.[1, 6, 8, 14, 68] Гарайс рассматривает портфель проектов компании целиком и указывает, что в него могут быть включены различные типы проектов:

маркетинговые, контрактные, проекты организационного развития и прочие [67].

Аньшин и др. описывают мульти-портфельную природу компании и подчеркивают, что «для достижения цели [компании] необходимо сформулировать и реализовать стратегии с помощью портфелей проектов. Речь, как правило, идет не об одной цели, а об их формироваться для каждой из целей. Он может быть назван целевым представлять собой целевой мультипортфель компании» [2].

В данной работе портфель проектов запуска новых продуктов будет рассматриваться в связке с другими портфелями проектов использует оригинальный подход к системе проектов компании Авторский подход к совокупности проектов, существующих в компаниях, основан на делении проектов на внешние – реализуемые для других и внутренние – выполняемые для самой компании (Рисунок 1).

Рисунок 1. Система проектов компании (источник: анализ автора) Проекты запуска новых продуктов и поддерживающие их различные маркетинговые проекты и подпроекты относятся к «коммерческому» типу внутренних проектов компании. При этом если производственные проекты обычно реализуются в отдельных подразделениях (R&D подразделения, лаборатории заводов и т. д.), то коммерческие и проекты внутреннего развития конкурируют за ресурсы внутри коммерческой части организации, что приводит к конфликтам и необходимости координировать их управление в рамках управления интегрированным портфелем компании.

Рассмотрим более подробно оба вида внутренних проектов.

Особенности проектов запуска новых продуктов Проекты запуска нового продукта имеют определенные особенности. Во-первых, очень важную роль играет стадия разработки самого продукта, но она остается за пределами данного исследования ввиду существенного разрыва между R&D и запуском продукта на рынок [44]. Во-вторых, новые продукты – основа для развития компании и получения устойчивого положительного денежного потока в будущем, поэтому важнейшая часть проектов компании это проекты запуска нового продукта [47]. В-третьих, при запуске новых продуктов ярко проявляется эффект каннибализации, поэтому возрастает важность его точной оценки и учета при введении нового продукта в портфель. Кроме того, управление портфелем ПЗНП тесно пересекается с управлением ассортиментом, поэтому при принятии решений необходимо учитывать также факторы, связанные со стратегией компании в данном направлении[24].

Таким образом, можно рассматривать управление портфелем запуска новых продуктов компании как синтез управления портфелем проектов и портфелем продуктов. Поэтому его основные приоритеты будут пересекаться с двумя видами управления портфелем.

Рассмотрим основные характеристики управления портфелем ПЗНП в части его формирования. Сложно найти фирму, использующую управление портфелем, но при этом не имеющую продуктов, поэтому основной составляющей формированию портфеля ПЗНП является пересмотр портфеля и ввод новых товаров. [35, 137] Паттикава [116] выделяет основные характеристики, связанные с проектами по созданию новых продуктов (Таблица 1):

Таблица 1.Характеристики проектов по созданию новых продуктов Характеристики процесса Подготовка к разработке и разработка Схожий набор факторов предлагает в своих работах Купер, определяя их как «ключевые факторы успеха запуска нового продукта» [45, 46, 47]. Он выделяет четыре группы таких факторов [57]:

Управление портфелем ПЗНП и распределение ресурсов Процесс запуска нового продукта Данные факторы влияют на успех запуска нового продукта, при этом в качестве ключевого фактора успеха Купер выделят «Управление портфелем ПЗНП» как наиболее сложный и ключевой фактор, связывающий остальные в стабильный и непрерывный процесс.

Особенности управления портфелем ПЗНП Управление портфелем должно обеспечить выполнение всех проектов запуска продуктов качественно, в срок и при оптимальных затратах, а также повысить эффективность портфеля и реализовать стратегию компании. Основными целями данного процесса, по исследованиям [49, 53-56, 60, 120], являются:

Максимизация стоимости портфеля Создание сбалансированного портфеля Соответствие портфеля стратегии компании Максимизация стоимости портфеля является одним из самых распространенных индикаторов эффективного управления портфелем.

Компании стремятся отобрать лучшие проекты запуска новых продуктов и тем самым получить максимальную полезность в соответствии с целями и задачами компании. Прирост стоимости портфеля продуктов увеличивает стоимость всей компании, а это основная цель большинства крупных корпораций мира. Кроме того, максимизация может происходить по различным финансовым показателям (NPV, прибыль), маркетинговым (увеличение доли рынка), потенциальным продажам и другим, в ряде случаев даже балльным, показателям.

Создание сбалансированного портфеля – также важный критерий эффективности управления портфелем ПЗНП. Продуктовый портфель чаще всего балансируют по показателям риск/доходности и затраты/доходы. Балансировка портфеля помогает компании добиться стратегической и тактической устойчивости, снизить уровень риска и обеспечить постоянный приток денежных средств в компанию.

Балансировать можно и совокупности отдельных проектов, и программы, и подпортфели ПЗНП, причем как внутри категорий, так и между категориями, и в целом по компании. Балансировка производится обычно очень наглядными, но качественными методами, что налагает определенные ограничение на возможности ее использования.

Стратегическая направленность подразумевает, что портфель проектов запуска новых продуктов корректно отражает стратегию организации, другими словами проекты в портфеле позволяют достичь поставленных стратегических целей, а ресурсы распределены согласно стратегическим приоритетам. Необходимость соответствия портфеля стратегии показывает решающую роль стратегического взгляда в условиях современного бизнеса. В последние годы фокус на стратегии наблюдается во всех управленческих дисциплинах.

Соответствие портфеля ПЗНП стратегии показывает слаженность выстроенного организационного процесса и является доказательством правильного баланса сил в организации.

Таким образом, основной задачей управления портфелем проектов запуска новых продуктов является достижение трех основных целей портфеля одновременно, что является нетривиальной задачей, особенно в условиях борьбы за ресурсы с другими типами проектов в организации.

Вторым типом внутренних проектов в компании являются проекты внутреннего развития, которые выступают важным фактором влияния при реализации портфеля ПЗНП.

В данном диссертационном исследовании под термином «проекты внутреннего развития» понимаются проекты, не связанные с прямым извлечением прибыли и не увеличивающие масштабы ее деятельности (то есть, подразумевающие развитие за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов), но повышающие эффективность работы. При этом заказчик проекта и большая часть ресурсов находятся внутри организации.

Синтезируя обозначенные выше представления о внутренних проектах компании и представленную классификацию проектов, можно дать следующее определение:

Проект внутреннего развития организации – это внутренний проект компании, объектом воздействия которого являются системы управления и бизнес-процессы компании.

Несмотря на то, что проекты внутреннего развития не направлены напрямую на получение дополнительных денежных потоков, они призваны способствовать реализации стратегии компании. Однако отсутствие относимых к проектам денежных потоков и разнообразие целей и задач приводят к тому, что формальная оценка эффективности таких проектов становится нетривиальной проблемой. Фактически, критерием оценки проектов внутреннего развития является степень соответствия той цели, на реализацию которой они направлены (согласно методологии управления проектами PMI, этот критерий относится к оценке эффективности реализации программ проектов).

Проектный подход к внутреннему развитию Проекты внутреннего развития связаны с организационными инновациями [31, 36], однако литература по управлению проектами, достаточно широко раскрывающая тему управления изменениями в рамках проектов, практически не описывает возможностей управления изменениями как проектами [66].

Стандарты по управлению проектами, такие, как PMBoK [18], Prince2 [123] и ICB [75] не касаются темы управления изменениями в организации, но затрагивают управление изменениями в проектах (прежде всего, изменениями в объеме работ). Стандарты по управлению программами, такие как Standard for Program Management [136], MSP [97] раскрывают тему управления изменениями в компании в целом. Например, в MSP утверждается, что «для того, чтобы достичь желаемых результатов (программы) необходимо управление процессом изменений, часто включающее изменение отношений и способов работы». Другим примером методологий управления портфелем проектов, затрагивающих тематику управления изменениями в организации, является японская методология P2M – стандарт, посвященный управлению проектами и программами организационных инноваций [124], однако тема управления внутренним развитием компании ограничивается описанием организационного контекста.

программой, проекты внутреннего развития осуществляются в рамках определенных существующих программ [59, 66]. Теоретические разработки подтверждаются эмпирическими данными: согласно опрошенных рассматривают управление программами как способ управления организационными изменениями через проекты (Рисунок 2). При этом всегда принимается во внимание управление выгодами (benefits management).

Рисунок 2. Считаете ли вы управление программами способом управления организационными изменениями через проекты?

В общем виде связь между управлением проектами и (Рисунок 3).

Приоритет проектированию;

Акцент на методологию;

Фокус на инструментарий; Смешанный подход:

Усилия по кооперации Приоритет переходу;

Рисунок 3. Управление внутренним развитием как проектами изменений Источник: [90] Особенности управления проектами внутреннего развития.

Современные тенденции развития подходов к бизнесу выделяют в качестве одной из наиболее актуальных тем в области управления достижение стратегических целей компании с помощью проектов, направленных на повышение ее эффективности.

Управление проектами в данном случае необходимо для того, чтобы внести изменения в текущие процессы компании, так как обычные организационные структуры и способ ведения деятельности нацелены на сохранение текущего статуса и не «мотивированы» на реорганизацию [38]. Именно поэтому проектный подход нужен не только для того, чтобы предлагать рынку новый продукт, но и для того, чтобы адаптировать саму компанию к меняющимся внешним условиям.

Идея о том, что управление проектами внутреннего развития отличается от управления традиционными проектами с точки зрения общепринятой методологии, появилась незадолго до её создания (1980-е годы). В 1991 году в журнале «Project management» была опубликована статья об управлении «внутренними проектами» [104].

В статье не дается определения проектов внутреннего развития, но говорится о том, что внедрение новых систем, технологий производства, организационное развитие относятся к особенному роду проектов. К ключевым отличиям таких проектов авторы статьи относят:

Нечеткие обоснования для инициации проекта. Если в традиционных проектах существуют документы (техзадания, контракты), характеризующие требования к проекту, то во внутренних проектах на начальной стадии нет четкого Из-за межфункциональной направленности таких проектов возникает инерция, в результате чего окончательные цели проекта формируются только после того, как изменится внешнее окружение проекта и люди примут его идею. Также на начальных стадиях внутренних проектах оценке сроков и бюджетов уделяется меньше внимания, чем в других Контекст организационного развития. Обычно внутренние проекты затрагивают многих сотрудников, причем компания зачастую не обладает опытом реализации сопоставимых проектов. Внедрение проекта приводит к изменению способов выполнения работы, перераспределению ролей, новым требованиям к квалификации.

Таким образом, приобретение новых знаний организацией и первоочередными задачами при управлении внутренними проектами. Это отражается на фазах реализации проекта (в современной трактовке – на областях знаний и группах процессов управления проектом).

Еще одно отличие проектов внутреннего развития от проектов традиционного типа – особое внимание, уделяемое управлению знаниями. Существует два подхода к получению новых знаний:

исследование или получение новых для фирмы знаний извне путем экспериментов, опытов, бенчмаркинга и прочее;

разработка, то есть использование уже имеющихся знаний для внесения изменений в бизнес-процессы, повышения эффективности, поиски новых решений.

Проекты внутреннего развития используют оба источника знаний, что требует комплексного подхода к управлению [111] Анализ, проведенный автором диссертационного исследования, позволил выявить еще несколько особенностей, присущих проектам внутреннего развития:

достаточно сложно, так как такие проекты не приносят крайне редко эффективность таких проектов может быть оценена классическими моделями инвестиционного анализа.

В связи с трудностями в оценке эффективности возникает проблема при сопоставлении конкурирующих проектов, направленных на достижение одной цели. Кроме того, крайне сложно оценить политический фактор, который вносит существенную неопределенность при реализации проекта и может из драйвера быстро превратиться в серьезное препятствие.

Ресурсы на реализацию проектов внутреннего развития выделяются «по остаточному принципу» - несмотря на то, что проекты часто срочные, требуют немедленных действий, при выделении ресурсов они получают низкий приоритет.

участников проекта.

количество проектов внутреннего развития возникают внезапно, как попытка решить какую-либо проблему, и при этом часто они не доводятся до какого-либо логического Инициация проектов на различных уровнях организации.

Проекты могут быть запущены как топ-менеджментом, так и сотрудниками самого низкого уровня. Они отличаются по организационных преобразований говорят о том, что методологии управления проектами основаны на бюрократизации, поэтому использование их для управления внутренним развитием нецелесообразно [113].

Кроме того, большинство экспертов в области менеджмента указывают, что организационные изменения это непрерывный процесс, охватывающий всю компанию и учитывающий огромное количество факторов, и вместить его в рамки проекта невозможно.

Несмотря на это, управление внутренним развитием организации через проекты несет больше плюсов, в том числе – возможность оптимального распределения ресурсов и получения других преимуществ портфельного управления.

Проекты внутреннего развития входят в портфель проектов компании наряду с ПЗНП, но образуют отдельный субпортфель.

Типология моделей управления портфелем 1.2.

В данном разделе рассматриваются основные теории управления и селекции портфеля проектов и ПЗНП в частности.

Кроме того, немалое внимание уделено различным взглядам на положительное и отрицательное взаимовлияние в портфеле.

каннибализации и предлагают свои методы расчета влияния продуктов и проектов друг на друга.

портфелем проектов компании [12, 15]:

1. Селекция проектов и формирование портфеля, который способен обеспечить достижение как тактических, так и стратегических целей организации.

2. Балансирование портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации, разработка новых товаров и улучшение старых и т. д.

относительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечение количестве при одновременном обеспечении выгодного и эффективного использования ресурсов.

4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения. Принятие решений о введении в портфель новых проектов или о закрытии убыточных или мало эффективных 5. Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, а также оценка их взаимовлияния.

деятельностью, не имеющей отношения к проектам как таковым (например, производство готовой продукции). Тесное подразделениями.

удовлетворения постоянно меняющихся потребностей компании или поиск путей закрепления знаний, полученных сотрудниками в ходе выполнения различных проектов.

8. Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений Работы Роберта Купера [44-58] и Дэвида Аакера [24] можно рассматривать как системообразующие в тематике управления портфелем проектов запуска новых продуктов.

Далее будут проанализированы основные теории управления портфелем проектов, так как именно они являются основой портфельного подхода и базой для создания модели селекции портфеля.

На сегодняшний день существует огромное множество различных теорий управления портфелем проектов. Данная тема попала в фокус исследования в 1990-е годы, но также важно рассмотреть первые исследования, посвященные данному вопросу.

Хороший обзор начальной стадии развития портфельной теории изложен в работе Петера Турнбулла [140].

Основателем портфельного подхода, по мнению Турнбулла, по праву можно считать Марковица, который разработал теорию селекции финансового портфеля – портфеля акций и облигаций (1952). Марковиц использовал две основные переменные портфеля ценных бумаг – риск и доходность. Основная идея данного портфельного подхода – максимизация доходности портфеля при определенном уровне риска, либо минимизация риска портфеля при определенном уровне доходности. При этом доходность измеряется как средняя доходность ценной бумаги, уровень риска бумаги – как среднеквадратическое отклонение или вариация, а уровень риска портфеля определяется исходя из предыдущих показателей и ковариации (корреляции) элементов портфеля [140] Теория Марковица показывает, что уровень риск портфеля ценных бумаг может быть ниже, чем риск любой входящей в данный портфель ценной бумаги, при этом доходность остаться на приемлемом уровне. Таким образом, портфель ценных бумаг помогает диверсифицировать риски инвестора при сохранении требуемой доходности. Это показывает преимущества портфельного подхода в управлении активами.

Далее Турнбулл выделяет работы Филиппа Марвина, который разработал теорию портфеля ПЗНП на основе их жизненных циклов (1972). Марвин предлагает балансировать и оптимизировать портфель ПЗНП на основе стадий их жизненных циклов – разработка, производство и продажа. Жизненный цикл продукта Марвин делил на две категории «дорыночную» (pre-market) и «рыночную» (in-market), в каждую из которых входило по пять стадий. Данный подход позволяет выравнивать потоки доходов и расходов компании в течение заданного периода и определять время запуска нового товара и прекращение производства старого [140] Основной ценностью данной портфельной теории является идея о правильном размещении ресурсов по стадиям жизненного цикла и продуктам, а также прогнозирование и управление будущими денежными потоками и риском портфеля ПЗНП.

Также Турнбулл описывает портфельные теории, основной идее которых является определение того, какой продукт удалять из продуктового портфеля. Например, модель проверки и оценки продуктов (Product Review and Evaluation Sub-system Model – “PRESS”) Хамельмана (1972) рассматривала портфель ПЗНП как набор взаимозависимых элементов с определенной потребностью в ресурсах. На основе бухгалтерской и рыночной информации данная модель помогает оценивать показатели прибыльности отдельных ПЗНП. Но односторонняя направленность модели – решение об удалении продукта из портфеля сделала ее непригодной для принятия стратегических решений, требующих комплексного подхода к оценке портфеля ПЗНП [140] Модель планирования ассортимента Винда и Клэйчемпа (1976) использует более широкий подход к управлению портфелем ПЗНП.

Информационной основой для нее являются данные об отраслевых продажах, продажах компании, долях рынка и прибыльности продуктов. Ядром модели является оценка каждого продукта в портфеле с помощью специальной матрицы и определение направления развития рынка. На основе этих данных принималось одно из пяти решений:

Не менять продукт и его маркетинговую стратегию.

Не менять продукт, но изменить его маркетинговую стратегию.

позиционирование на рынке) и, соответственно, его маркетинговую стратегию.

Удалить продукт из продуктовой линейки.

Ввести в ассортимент новый продукт или несколько новых продуктов.

Привлекательность данной модели заключается в ее гибкости и относительной приспособленности к изменяющейся рыночной ситуации и различным корпоративным стратегиям [140] Следующим шагом в портфельном анализе стали модели корпоративных стратегий на основе портфеля бизнесов (стратегических бизнес-единиц – СБЕ). Это знаменитые матрицы БКГ и МакКинзи.

Двухразмерная матрица БКГ делит все СБЕ компании на основе доли рынка, которую занимает компания относительно конкурентов, и темпов роста данного рынка. В матрице выделяется четыре сектора:

собаки, знаки вопроса, звезды и дойные коровы. Данная модель позволяет создать сбалансированный портфель бизнесов и дает основу для принятия различных стратегических решений и управления денежными потоками внутри диверсифицированной компании. Но эта модель имеет несколько недостатков, она дает лишь снимок существующего положения дел компании и не учитывает маркетинговых стратегий, действий конкурентов и изменения окружающей среды.

Матрица МакКинзи учитывает большее количество факторов, чем БКГ. По осям располагаются два синтетических фактора:

привлекательность рынка и конкурентоспособность компании на этом рынке.

Основным недостатком данной матрицы является сложность определения основных показателей измерения. Применяется в основном экспертный метод для взвешивания различных компонентов в общую оценку привлекательности и конкурентоспособности.

Наконец, Турнбулл рассказывает о применения портфельного подхода в оценке взаимоотношений с клиентами. Каннингем (1982) выделяет группы клиентов по размеру заказа и по характеру взаимоотношений – вчерашний клиент, сегодняшний и вероятный клиент. Группировка клиентов позволяет вырабатывать особый подход к каждой категории и балансировать портфель клиентов [140] Таким образом, уже к концу 80-х гг. портфельный подход применялся во множестве областей управления – от планирования ассортимента продуктов до управления стратегическими бизнес единицами. Портфельный метод зарекомендовал себя как эффективный и полезный инструмент менеджмента и получил значительное распространение благодаря наглядности и относительной простоте.

Важность портфельного подхода к управлению проектами и размещению ресурсов среди них была осознана еще в 70-е гг. ХХ систематизирована в Стандарте Управления портфелем проектов (далее – Стандарт), выпущенном Институтом Управления проектами (Project Management Institute – PMI, на сегодняшний день Стандарт доступен в третьей редакции). Данный стандарт призван дать основные рекомендации и помочь разрешить некоторые вопросы, возникающие в ходе процесса управления портфелем проектов в различных организациях, полагаясь на применение лучшего опыта в данной области. При этом, если цель управления проектами и программами было можно охарактеризовать как «делать работу правильно», то цель управления портфелем – «делать правильную работу» [135] Таким образом, на сегодняшний день Стандарт управления портфелем проектов является одним из самых компетентных источников основных правил и принципов управления портфелем проектов, поэтому базовая терминология определяется на его основе.

Стандарт характеризует проект, как временное предприятие, имеющее целью создание нового продукта, услуги или достижение иного полезного результата, а программу, как группу связанных проектов, управляемых совместно с целью добиться лучших результатов, чем при раздельном управлении данными проектами [134] Портфель – это набор проектов и/или программ и других работ, управления и обеспечения выполнения стратегических целей количественному определению, поэтому могут быть измерены и проранжированы. Стоит также отметить, что элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфели проектов. На рисунке (Рисунок 4) показано соотношение между проектами программами, подпортфелями и портфелем. [135] Рисунок 4. Пример соотношения элементов портфеля.

характеристики:

Отражать существующие или потенциальные инвестиции Соответствовать корпоративным целям и задачам Иметь такие отличительные особенности, которые позволяли бы группировать их для более эффективного управления Поддаваться количественному определению Сравнительная характеристика компонентов портфеля (отличия проекта, программы и портфеля) приведена в Приложении 1.

Управление портфелем проектов – это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании. Выделим основные части определения: объект – портфель проектов, цель – выполнение стратегических задач, и средства – процессы управления.

Таким образом, управление портфелем проектов является одной из важнейших составляющих реализации стратегии компании. Место управления проектами в организации можно увидеть на рисунке (Рисунок 5) Рисунок 5. Место портфельного менеджмента в компании [135] Основные процессы управления портфелем проектов образуют последовательную цепочку, позволяющую формализовать процесс управления портфелем и добиться организационных целей. Общую схему управления портфелем проектов можно найти в Приложении 2.

портфеля и группа процессов «Мониторинга и контроля» (Monitoring Process Group). К первой относятся процессы:

Идентификации проектов (Identify Components), Категоризации проектов (Categorize Components), Оценки проектов (Evaluate Components), Отбора проектов (Select Components), Идентификации портфельных рисков (Identify Portfolio Risks), Анализа портфельных рисков (Analyze Portfolio Risks), Определения приоритетов (Prioritize Components), Разработки реагирования на риски (Develop Portfolio Risks Балансирования портфеля (Balance Portfolio) Portfolio Adjustment) Авторизации проектов (Authorize Components).

Ко второй группе процессов относятся:

Мониторинг и контроль портфельных рисков (Monitor and Control Portfolio Risks) Пересмотр портфеля и составление отчетов (Review and Report Portfolio Performance) Анализ стратегических изменений и корректировка критериев (Monitor Business Strategy Changes) В фокус диссертационного исследования попадают процессы оценки проектов, отбора проектов, определения приоритетов и балансирования портфеля, коммуникации корректировок портфеля и авторизации проектов.

портфелем проектов Подходы к управлению портфелем проектов не исчерпываются методами, предложенными в Стандарте, содержащем лишь базовые знания и являющимся, по сути, систематизацией лучших практик.

Разные авторы выделяют различные стадии управления портфелем проектов. Например, Дули [64] в своей работе выделил три составляющих управления портфелем проектов:

management);

Контроль и коммуникация (Control and communication);

Управление знанием (learning and knowledge management).

То есть к процессам, указанным в Стандарте, добавляется еще управление знанием – закрепление и сохранение новых знаний, полученных в результате реализации проекта, с целью их дальнейшего использования в других проектах.

Рейк [127] в свою очередь рассматривает процессы управления портфелем проектов в другом разрезе. Он выделяет, с одной стороны, факторы, необходимые для успешного управления портфелем в любой компании:

Соответствие организационной стратегии Участие высшего менеджмента Командные навыки С другой стороны – процессы управления портфелем:

Централизованный взгляд на портфель проектов Финансовый анализ Анализ рисков Взаимовлияние проектов Селекцию, определение приоритетов и выравнивание Анализ ограниченных ресурсов Переоценка портфеля Необходимость установки и поддержки специального программного обеспечения Влияния на организационные процессы Борьба с негативными последствиями управления портфелем Данная классификация частично пересекается со Стандартом и отражает большинство процессов управления портфелем, но содержит ряд особенностей. Процесс формирования портфеля здесь описан в разрезе составных частей анализа (финансы, риск, взаимосвязь, стратегия), что более адекватно целям данной работы, чем подход Стандарта. Но в то же время упущены важные составляющие, такие, например, как внутренние и внешние коммуникации команды управления портфелем проектов.

По-своему интересен подход к управлению портфелем проектов Матвеева и др. [15]. Они подчеркивают определяющую роль офиса управления проектами и выделяют следующие составляющие управление портфелем:

составление соответствующего отчета;

2. Формирование портфелей целей, ресурсов и активов;

3. Увязка портфелей проектов, целей, ресурсов и активов, проведение их первоначальной оценки;

проектов одновременно;

5. Назначение приоритетов проектам, включенным в портфель, использованием имеющейся информации;

6. Оценка сбалансированности портфеля проектов;

инвестиций в проекты;

8. Организация заседаний Совета по управлению проектами и обеспечение информированности об их результатах.

Стандартом, но есть несколько отличий. Например, использование портфелей целей, ресурсов и активов или оценка стратегического ресурса компании. Но все равно, различие идет лишь на уровне техник и методов.

определению составляющих управления портфелем проектов, основа остается схожей, особенно это касается этапов, непосредственно относящихся к содержанию данной работы – процессы оценки балансирования портфеля.

Типология моделей селекции портфеля Одной из важнейших задач управления портфелем проектов является построение оптимального портфеля или селекция.

Существует достаточно большое количество различных методов оптимизации портфеля, но не так уж много из них применяется на практике. Чаще всего при оценке применимости модели выделяют несколько ключевых факторов: доступность необходимых данных и их точность, понятность модели менеджменту компании, хорошая объясняющая способность модели. Как можно заметить первые два фактора находятся в обратной зависимости от третьего: чем более точная и математически обоснованная модель, тем сложнее найти для нее необходимую информацию в достаточном объеме и тем сложнее ее внедрить в компанию, так как не все менеджеры хорошо владеют математическим аппаратом. Соответственно, если модель сложна для понимания, компания вряд ли возьмет ее на вооружение. Поэтому автор работы не рассматривал самые математически сложные модели в своем анализе.

Бадри [27] и Арчер [26] в своих работах приводят достаточно широкий список методов селекции портфеля проектов. Все они использовались различными авторами при решении определенных задач и имеют свои преимущества и недостатки. Бадри выделяет:

Метод подсчета очков Ранжирование Дерево решений Метод нечетких множеств Метод анализа иерархий Целевое программирование Динамическое программирование Линейное программирование (и его вариации) Нелинейное программирование Он критикует вышеуказанные модели и разрабатывает свою – «Усложненную модель целевого программирования 0-1»

(Comprehensive 0-1 goal programming model) [27]. Арчер в свою очередь строит оптимальную модель процесса построения портфеля проектов и указывает на эффективность использования следующих классов селективных моделей [26]:

Специальные методы селекции портфелей (применяемые только в отдельных случаях).

o Метод профилей (примитивный метод подсчета очков) o Интерактивная селекция (простая экспертная оценка) Сравнительные методы Методы подсчета очков Матрицы портфелей (BSG, McKinsey) o Методы программирования (линейного, нелинейного, Таким образом, Арчер классифицирует модели селекции портфелей по различным типам. Данная классификация отличается от классификации задач селекции портфеля проектов, предложенной в работе Матвеева [15].

формирования портфеля проектов: однокритериальные и многокритериальные задачи. Для классификации однокритериальных задач автор использует типологию Царева (Рисунок 6) [23]:

Рисунок 6. Классификация однокритериальных задач оптимизации портфеля проектов по Цареву.

критериями оптимизации, например, риск-доходность [127]. Как видно, Матвеев рассматривает в своей работе лишь оптимизационные модели селекции портфеля проектов. Данный класс моделей отличается большей математической точностью, но в то же время большинство исходных данных для них все равно определяется экспертным путем.

Купер в свою очередь выделяет ряд самых распространенных моделей для оптимизации R&D портфеля [49]:

Финансовые модели и финансовые индексы (NPV, IRR, DPP) Вероятностные финансовые модели (Метод Монте-Карло, Метод реальных опционов Стратегические подходы Модели подсчета очков Метод аналитических иерархий Поведенческие подходы (например, метод Дельфи) Графические подходы (пузырьковые диаграммы).

Стоит также рассмотреть некоторые отдельные подходы к селекции портфеля проектов.

Беттер и Гловер [30] используют основные положения модели Марковица и применяют методы имитационного моделирования для решения задачи селекции портфеля. Основная цель модели – определение границы эффективных портфелей. Предпосылки модели:

принимающий решение не склонен к риску – он выбирает низкий риск и высокую доходность;

возможно частичное участие в проектах.

Математическое выражение модели выглядит следующим образом:

где r – матрица средней доходности проектов, w – доля инвестиций в проект i от общего количества инвестиций, k – коэффициент склонности к риску, а Q – ковариационная матрица.

Авторы используют для решения системы уравнений (1) метод Монте-Карло. Таким образом, выбирается наилучший портфель при заданных условиях и известных характеристиках проектов – ковариационная матрица [30].

рассматриваются не в целом, а на только основе определенного вклада, оценка которого чаще всего невозможна, особенно при запуске новых продуктов. Исключение может составлять работа венчурных фондов, но в данной работе они не рассматриваются.

Кроме того, возникают проблемы с оценкой коэффициентов ковариационной матрицы.

Воллс [143] в свою очередь предлагает использовать теорию Марковица, но говорит о том, что предпосылка о негативном отношении к риску неверна, а лицо, принимающее решение должно быть толерантно к риску, то есть принимать риск при наличии особых факторов, например, возникновении эффекта синергии [143].

«Толерантность к риску — показатель или совокупность показателей, отражающих уровень риска, приемлемый для определенного индивида» [17]. Она может оцениваться на основе вопросников, выявляющих отношение человека к риску, или с помощью метода последовательного выбора из двух альтернатив. Второй метод можно проиллюстрировать примером. Человеку последовательно предлагают выбрать один из двух вариантов лотереи, каждый из которых характеризуется выигрышем, потерями и вероятностью данного исхода, при этом один, рискованнее другого (дисперсия выигрыша выше). Уровень вероятностей, при котором человек выберет более рисковый вариант и характеризует толерантность к риску. На основе серии таких испытаний можно построит функцию полезности инвестора с учетом риска. [17] Таким образом, портфель не всегда должен быть наименее рисковым, как утверждал Марковиц, а отражать толерантность к риску лица, принимающего окончательное решение по формированию портфеля.

Карон [42] предлагает подход к балансировке портфеля инженерных и подрядных работ на основе метода Монте-Карло. Он рассматривает два основных показателя для получения сбалансированного портфеля: NPV at Risk (NpV@R) – уровень риска, приходящийся на определенный уровень инвестиций, - как меру риска и E[NpV] – ожидаемый уровень NPV, как меру доходности. Оба показателя определяются с помощью метода имитационного моделирования Монте-Карло (подробнее см. [42]). Кроме того, размер круга на диаграмме показывает объем необходимых инвестиций. В общем виде матрица балансировки выглядит так (Рисунок 7):

Рисунок 7. E[NpV] vs NpV@R.

Данный метод позволяет также ранжировать проекты, на основе матрицы. Приоритет получают те проекты, которые лежат правее и ниже основного ряда, а исключаются из рассмотрения проекты из верхнего левого угла матрицы. Проекты на главной диагонали балансируются с учетом риска и принятых приоритетных проектов. К фильтрующие возможности модели. Во-вторых, модель не учитывает взаимовлияние проектов, которое может заметно влиять на NPV.

Стоит также рассказать о применении метода нечетких множеств для управления портфелем проектов. Данный метод используется многими авторами [1, 3, 41, 144], но чаще всего он очень сложный и громоздкий, поэтому автор работы рассмотрел лишь один из вариантов применения данного метода – нечеткое целочисленное линейное программирование [143].

В принципе, данный подход можно применить к любому портфелю проектов, стоит лишь заменить переменные. Стоит программирование, лишь роль отдельных переменных играют нечеткие множества.

Применения нечетких множеств для решения задач управления портфелем проектов имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:

Возможность использования в модели качественной Возможность использования малых выборок Более гибкий подход к оценке по сравнению с теорией Позволяет получить результат, как в виде точного значения, так и в виде интервальных значений Недостатками применения метода нечетких множеств являются:

Сложность подготовки входных данных Непонятность для менеджмента (без знания математики) Вероятность правильного решения, по сравнению с теорией вероятностей не увеличивается.

Наконец, существуют модели, использующие генетические алгоритмы для формирования портфеля. В основе модели лежит муравьиный алгоритм, моделирующий поведение муравьев, определяющих оптимальный путь при своих перемещениях с помощью следов феромона. Кратко процесс нахождения оптимального пути можно описать так:

Муравьи находят путь к еде, при этом каждый муравей находит свою дорогу по случайному принципу и помечает ее порцией феромона. Затем муравьи начинают перемещаться от еды к муравейнику, при этом те из них, кто нашел более близкий путь, бегают чаще, следовательно, феромона они оставляют больше. Вскоре другие муравьи переходят на путь, где больше феромона, и тем самым еще больше увеличивают его привлекательность, нанося свою порцию вещества. В конечном итоге, все муравьи добираются до еды по самому короткому пути.

Данный алгоритм уже давно применяется для решения коммивояжера. Доернер [63] же предложил применить эту модель поиска оптимального решения к задаче селекции портфеля проектов (подробнее см. [63]).

Ли [89] предлагает использовать для селекции проектов методику технологических дорожных карт. Дорожная карта основывается на долгосрочной технологической стратегии компании и показывает основные технологии и продукты, которые компания должна освоить в будущем.

На основе дорожной карты необходимо сформировать портфель проектов. В своей работе автор предлагает лишь методологию, но не конкретную модель [89].

Достоинствами данного метода является соответствие портфеля стратегии и определение времени запусков соответствующих проектов, недостатками – узкая направленность и не учет ресурсных ограничений.

Классификация моделей Таким образом, можно выделить следующие классификации моделей селекции проектов.

По количеству критериев (Царев [23]):

К однокритериальным относятся чаще всего математические и финансовые модели.

По характеру используемой в модели информации:

Количественная информация Качественная информация Количественная и Качественная преимущественно количественную информацию.

По результату использования метода:

Один или несколько итоговых варианта портфеля Большинство методов дают на выходе ранжированный список проектов, на основании которого проекты попадают в портфель. Часть методов делят проекты на группы – более предпочтительные или менее предпочтительные. И, наконец, третья группа методов (в основном математические) предлагают сразу законченный список проектов в портфеле.

Кроме того, автор диссертационного исследования предлагает свою типологию моделей селекции проектов исходя из того, что положено в их основу:

Экспертные – в основе лежит экспертное мнение Финансовые – в основе финансовые показатели Математические (оптимизационные) – основаны на Смешанные – используют сочетания предыдущих типов В экспертных методах могут применяться другие типы моделей, но главным все равно остается экспертное мнение. В то же время, безусловно, экспертные оценки используются в остальных методах, но они являются экзогенными переменными.

селекции портфеля проектов в одной таблице. Цели определены автором на основе систематизации изложенных выше исследований:

Другими словами, цель портфельной селекции получить лучший портфель, который соответствует стратегии компании и балансирует различные характеристики для снижения риска.

В Таблице (Таблица 2) показана применимость разных методов для достижения целей формирования портфеля. Знаком «П» выделена возможность применения данного метода для достижения цели селекции, а знаком «О» – ограниченная возможность применения Таблица 2. Применение различных методов для достижения целей формирования портфеля Экспертные Финансовые изацио Оптим нные Смешанные Как видно из таблицы (Таблица 2) нет одного метода, который мог бы решить сразу все задачи формирования портфеля проектов, универсальных решений не существует. Проблема балансировки портфеля обычно решается с помощью матриц и пузырьковых Из-за использования балльных оценок невозможно применять математические методы, в то же время экспертные методы рассматривают максимизацию стоимости портфеля лишь как один из параметров, а при большом количестве проектов вообще не в состоянии ее максимизировать.

Цели соответствия портфеля стратегии компании можно Кроме того, на основании сравнительного анализа методов можно сделать несколько выводов и рекомендаций.

Во-первых, стоит отметить некоторую специализацию типов отдельных проектов, тогда как оптимизационные – для формирования оптимального портфеля.

Во-вторых, экспертные модели подходят чаще всего только для формирования портфеля из небольшого количества проектов, так как экспертам сложно выбрать наилучший портфель на основе большого числа проектов, не прибегая к методам оптимизации.

В-третьих, для учета взаимовлияния проектов подходят только оптимизационные методы, так как они оценивают портфель целиком, взаимозависимости проектов.

В-четвертых, факторы риска позволяют оценивать методы ECV, дерево решений и оптимизационные модели, а неопределенность учитывает метод нечетких множеств и имитационное моделирование, в том числе встроенное в другие инструменты.

В-пятых, смешанные модели нужно использовать только совместно с другими моделями.

Таким образом, универсальной модели селекции проектов не существует. Это происходит из-за того, что основные цели селекции количественного критерия и сбалансированность).

Селекция портфелей ПЗНП является более конкретной задачей, чем селекция портфелей в целом. Но даже здесь нет четкой классификации методов и моделей формирования портфеля. Большой объем работы в области как управления портфелем ПЗНП в целом, так и в части селекции портфеля, проделал Купер. Он сформулировал три цели управления портфелем ПЗНП:

Максимизация стоимости портфеля Создание сбалансированного портфеля Соответствие портфеля стратегии компании.

Если рассматривать селекцию портфеля ПЗНП как частный случай селекции портфеля проектов, то в данном случае выбрана максимизация по количественному критерию.

Купер выделяет отдельные методы по их достижению, используемые различными крупными компаниями [45-56]. Таким образом, одна из классификаций методов селекции портфеля ПЗНП – по целям управления портфелем. Итак, рассмотрим основные методы достижения данных целей.

Максимизация стоимости портфеля Основные методы достижения цели максимизации:

ECV (Ожидаемая коммерческая ценность) Индекс продуктивности (Productivity Index) Динамический ранжированный список (Dynamic Rank Ordered Модель подсчета очков (Scoring model) Определение NPV и максимизация по данному показателю – один из самых используемых методов. Аддитивность и сравнимость проектов запуска продуктов по NPV делает этот инструмент универсальным, кроме того, NPV позволяет ранжировать проекты.

Основными недостатком метода NPV являются отсутствие учета факторов риска и неопределенности, взаимовлияния проектов, а также сложность в получении правильной информации о будущих денежных потоках.

Метод ECV является расширенным вариантом NPV – с добавлением вероятностного подхода. Основываясь на дереве решений данный метод, корректирует будущие дисконтированные денежные потоки на вероятность успеха каждой стадии запуска нового продукта. Один из вариантов данного метода приведен на рисунке (Рисунок 8).

Рисунок 8. Пример метода ECV.

$ECV – ожидаемая коммерческая ценность проекта SI – степень влияния проекта на стратегию (1,2,3 балла) Pts – вероятность технического успеха Pcs – вероятность коммерческого успеха D – затраты на разработку C – затраты на коммерциализацию Купер выделяет три основных преимущества данного метода:

определенной стадии и, соответственно, не понести расходов, связанных с остальными стадиями реализации проекта (перекликается с подходом реальных опционов).

2. Величина ECV выражается в денежных единицах, что очень удобно для проведения различных оценок и сравнений.

3. Возможность учета стратегической важности проекта запуска Главными недостатками модели можно считать то, что она не учитывает взаимозависимость и время запуска проекта, а также её зависимость от финансовых и других количественных данных. При их низком качестве точность модели существенно снижается [54].

Индекс продуктивности PI находится на основе ECV и выражает отношение разности затрат и доходов к затратам на реализацию проекта. В данном случае ECV считается только на основе чистых будущих денежных потоков, но не учитывает затрат на R&D. Купер приводит пример расчета индекса продуктивности, используемого Strategic Decision group:

Проекты ранжируются по индексу продуктивности и из лучших по данному показателю формируют портфель проектов запуска продуктов. Достоинством метода является учет размеров затрат на проект. К недостаткам индекса продуктивности можно отнести взаимовлияния.

Динамический ранжированный список – мультикритериальный метод селекции портфеля. В примере в таблице (Таблица 3) компания использует три критерия: IRR и NPV с поправками на вероятность технологического успеха (PTS) и критерий стратегической важности проекта. Все три критерия имеют одинаковый вес.

Таблица 3. Динамический ранжированный список Преимуществом данной модели является ее простота, наряду с несколькими критериями оптимальности. Основным же недостатком можно считать отсутствие какого-то ни было учета ограниченности ресурсов.

Модель подсчета очков является одной из самых применяемых в различных компаниях. Эксперты или ключевые менеджеры расставляют свои оценки различным параметрам проектов, кроме того, определяется важность данных параметров. На основе этих данных рассчитывается ценность проекта. На основании этих ценностей проекты ранжируют и выбирают наилучшие для включения в портфель. Также результаты подсчета очков можно использовать как основание для исключения проекта из списка потенциальных или приостановке уже действующего проекта.

используемой в компании Hoechst [54]:

2. Соответствие стратегии компании 3. Стратегический «рычаг» (Реальные опционы роста и 4. Вероятность коммерческого успеха 5. Вероятность технического успеха Недостатками данной модели являются невозможность точной оценки многих показателей, эффект ореола (высокий балл по одному из критериев провоцирует ставить высокие баллы и по другим) и сложность учета ограниченных ресурсов (обычно самые высокие баллы получают ресурсоемкие проекты).

Общим недостатком всех методов максимизации является отсутствие баланса между различными проектами. Для решения подобных задач используют методы балансировки портфеля.

Создание сбалансированного портфеля балансировки портфеля являются «Пузырьковые диаграммы» (Bubble Diagrams). Купер приводит основные параметры балансировки, используемы различными компаниями [54]:

Соответствие стратегии Инновационность Продолжительность конкурентного преимущества Выигрыш от проекта (на основе финансовых показателей) Влияние на технологии Стоимость и время завершения [54, 55] Кроме того, Купер показывает результаты исследования популярности тех или иных видов пузырьковых диаграмм (Таблица 4):

Таблица 4. Популярность пузырьковых диаграмм.

Риск vs. Отдача Отдача: NPV, IRR, PBP, Вероятность успеха Привлекательность осуществимость привлекательность Позиция vs. Конкурентная позиция Привлекательность (рост Стоимость vs. Стоимость запуска Время до появления полезного Стратегия vs. Стратегический фокус Цели бизнеса, NPV, Стоимость vs. Кумулятивная выгода Кумулятивная стоимость Как видно из таблицы, наиболее популярна балансировка перекликается с теорией Марковица и финансовым менеджментом в целом, поэтому данный вид диаграммы так часто используется. Кроме того, данная балансировка позволяет обеспечить компании небольшой постоянный приток доходов за счет проектов с низким риском и существенный, но не постоянный приток высоких доходов от реализации рисковых проектов.

Три следующих по популярности вида диаграмм:

Техническая и маркетинговая новизна (соотношение новых товаров и усовершенствованных) Техническая реализуемость и привлекательность товаров – привлекательней товар для рынка, тем обычно сложнее его Сила и привлекательность – диаграммы McKinsey или БКГ.

наглядным инструментом формирования портфеля запуска новых продуктов, поэтому их довольно широко применяют. Кроме того, эти диаграммы позволяют контролировать объем ресурсов, выделяемых на портфель проектов: размер кругов на диаграмме показывает необходимый для проекта объем ресурсов, а сумма их площадей не должна превышать запланированный бюджет, поэтому включение какого-нибудь проекта возможно только за счет сокращения другого.

[49]. Пример пузырьковой диаграммы показан в Приложении 3.

Некоторые компании используют трехмерные диаграммы для балансировки портфеля. В частности Procter & Gamble использует три измерения: NPV - Вероятность коммерческого успеха - Время до запуска. Это более сложная методика, но современные методы компьютерного графического моделирования в состоянии построить подобную диаграмму и правильно изобразить ее. Пример подобной трехмерной диаграммы можно найти в Приложении 4.

неопределенности при построении диаграммы. При использовании метода Монте-Карло возможно показать множество вероятных результатов на диаграмме. При этом «пузырек» будет показывать не отдельный параметр, а множество возможных оценок параметров осей диаграммы. Таким образом, чем больше площадь пузырька – тем выше неопределенность исхода реализации проекта. Пример подобной диаграммы в Приложении 5.

Итак, различные виды пузырьковых диаграмм используются для балансировки портфеля проектов, но их применение создает немало сложностей. Во-первых, как и методы максимизации, часть диаграмм основывается на финансовой информации, которая либо неопределенна, либо вообще недоступна (например, расчет NPV происходит на основе прогнозируемых денежных потоков). Вовторых, большое количество применяемых диаграмм негативно влияет на процесс оценки: лицо, принимающее решение может просто запутаться. В-третьих, пузырьковая диаграмма сама по себе не может определить приоритетные проекты и сформировать портфель, она является лишь инструментом, в отличие, например, от моделей максимизации, поэтому результат работы очень сильно зависит от ее интерпретации менеджментом компании. Наконец, в-четвертых, само понятие правильного баланса четко не определено. Оно колеблется от компании к компании, и от руководителя к руководителю, поэтому универсальность применяемых методик весьма сомнительна.

Теперь рассмотрим методы для создания портфеля проектов, отражающего стратегию компании.

Соответствие портфеля стратегии компании Соответствие портфеля ПЗНП стратегии компании необходимо, так как управление портфелем является связующим звеном между стратегическим и операционным уровнями копании (см. Рисунок 5).

Купер выделяет два основных вопроса, связанных с необходимостью стратегической направленности портфеля проектов [55]:

1. Соответствие отдельных проектов стратегическим задачам 2. Стратегическое распределение ресурсов.

Для решения данных вопросов обычно используется два подхода:

1. Включение стратегической переменной в другие модели 2. Модели нисходящей стратегии (Top-down strategy models) Часто стратегическую переменную включают в различные модели подсчета очков, так как можно оценить соответствие отдельных проектов стратегии компании с помощью экспертной оценки, например, если компания планирует следовать стратегии низких издержек, то ПЗНП с низкой удельной себестоимостью будет больше соответствовать стратегии, чем например, запуск продукта из верхнего ценового сегмента.

Кроме того, оценку соответствия стратегии можно включить в модель ECV (см. Рисунок 8). В принципе подобный подход показывает сочетание количественных и качественных оценок проекта. Чем больше проект соответствует стратегии, тем больше его ценность для компании. Также стратегическая привлекательность отрасли используется как один из параметров при построении пузырьковой диаграммы, но этот метод, наряду с использованием вопросников-фильтров лишь помогает отсеять неподходящие компании проекты.

По сравнению с оценкой отдельных проектов, принцип нисходящего анализа позволяет оценить весь портфель проектов на предмет соответствия стратегии компании, так как в его основе лежит проверка правильности распределения ресурсов по стратегическим направлениям. Купер выделил две модели нисходящей стратегии:

«Модель стратегических корзин» (Strategic Buckets Model) и «СтратПлан» или «Стратегическая проверка» (StratPlan и Strategic Check соответственно).

Модель стратегических корзин предполагает распределение денежных и других ресурсов согласно областям стратегических задач компании. Сначала определяются критерии для каждой из «корзин», а затем бюджет делится среди них на основе стратегических целей и задач. Затем проекты внутри корзин ранжируются, и подпортфели получается общий портфель – лучшие проекты из каждой корзины, на которые хватило бюджета. [55] Таблица 5. Пример модели стратегических корзин.

Новые продукты: Новые продукты: Поддержка бизнеса: Сокращение расходов:

Бюджет: $8.7 млн. Бюджет: $18.5 млн. Бюджет: $10.8 млн. Бюджет: $7.8 млн.

Можно выделить несколько характеристик, которые являются основами для деления бюджета и построения стратегических корзин:

Продуктовые линейки, бренды (какие развивать) Географические, товарные рынки Тип развития (доработка существующих товаров, развитие товарной линейки, разработка принципиально новых товаров Размеры проектов (большие или маленькие) противодействие конкурентам) используемыми для создания пузырьковых диаграмм. Это связано с тем, что в данном случае также происходит выравнивание портфеля, только на основе стратегии. Кроме того, модель стратегических корзин использует больше чем два и даже три измерения и включает не только альтернативные факторы. Пример модели показан в таблице (Таблица 5).

Второй метод – СтратПлан – не слишком сильно отличается от первого. Основное различие методов в том, что стратегические корзины – это предварительная оценка портфеля, а СтратПлан – постоценка. Стратегическая проверка предполагает оценку уже ранжированного набора проектов на соответствие его стратегии компании. В случае расхождения портфеля со стратегическими установками компании часть проектов может быть заменена другими, которые имеют меньший ранг, но соответствуют стратегии [48, 50, 53, 55, 57].

Таким образом, Купер предлагает для решения каждой задачи селекции портфеля проектов свои модели и методы и указывает на то, что их совместное применение необходимо для построения оптимального портфеля.

Каждый из вышеуказанных методов подходит для решения одной или двух целей формирования портфеля ПЗНП (по Куперу).

Автор систематизировал информацию о методах в двух таблицах.

В Таблице (Таблица 6) показана применимость разных методов для достижения целей формирования портфеля ПЗНП. При этом проведена небольшая классификация методов по их типу. Автором выделены три основных типа методов формирования портфеля:

относящиеся ни к одному из трех типов, выделены в тип «смешанные». Знаком «П» выделена возможность применения данного метода, а знаком «О» – возможность лишь ограниченно применить данный метод.

Таблица 6. Применение различных методов для достижения целей формирования портфеля ПЗНП.

Экспертные Финансовы Оптимизационные Смешанн решить сразу три задачи формирования портфеля проектов запуска балансировки портфеля решается только с помощью матриц и пузырьковых диаграмм, поэтому их использование при формировании портфеля необходимо. Что касается максимизации целевого критерия по портфелю, то здесь можно использовать все типы моделей, но наивысшая точность – у оптимизационных. Цели соответствия портфеля стратегии компании можно достичь несколькими способами: либо специализированными моделями, либо моделями, работающими с качественной информацией.

В еще одной таблице автор постарался выделить достоинства и недостатки различных моделей формирования портфеля проектов.

Данная таблица находится в Приложении 7, так как является весьма объемной.

Очевидно, что методам селекции портфелей ПЗНП присущи те же характеристики и правила, что и методам селекции портфелей проектов в целом. Но можно выделить несколько особенностей.

Во-первых, не все методы селекции можно использовать для ПЗНП, так как их результат должен приносить основной денежный поток компании, и это является одним из важнейших критериев успеха проекта.

Во-вторых, вопрос взаимовлияния для ПЗНП особенно актуален, поэтому больший акцент делается на оптимизационные модели.

И, в-третьих, необходима балансировка портфеля ПЗНП, так как это способ снизить риски, сохранить охват рынка и конкурентные позиции компании, а также учесть определенные технические показатели проектов.

Таким образом, необходимо использовать несколько методов формирования портфеля проектов запуска новых продуктов для получения наилучшего результата. При этом выбор моделей и их переменных зависит от специфики отрасли, компании и ее руководства. Но ни один из этих методов не позволяет сам по себе учитывать в полной мере взаимовлияние проектов.

Взаимовлияние в портфеле проектов и 1.3.

Часто бывает, что различные проекты оказывают положительное или отрицательное влияние на реализацию других проектов. Это связано с борьбой за ограниченные ресурсы, сложными политическими взаимоотношениями между менеджерами проектов и руководством и другими подобными причинами. Такие явления сложно контролировать и предсказать, но взаимовлияние проектов не вызванное политическими причинами необходимо предвидеть и, более того, оценивать его влияние на портфель проектов.

Как уже было отмечено, взаимовлияние бывает двух типов:

синергия и каннибализация. Синергия (супер-аддитивность) подразумевает, что выигрыш от реализации двух (и более) проектов в рамках одного портфеля будет выше, чем от реализации каждого проекта в отдельности. Каннибализация (отрицательная синергия, суб-аддитивность), напротив, проявляется, когда совместная реализация проектов дает меньший выигрыш, чем их выполнение по отдельности [143].

Для случая портфеля проектов запуска продуктов можно выделить два различных типа взаимовлияния: в сфере портфеля проектов и в сфере портфеля продуктов. Первый тип встречается в большинстве портфелей проектов на стадии реализации проектов, второй тип рассматривается в рамках портфеля продуктов и проявляется при выводе продукта на рынок. Таким образом, необходимо выделить два типа положительного и отрицательного взаимовлияние проектов, а также изучить варианты их совместной оценки.

исследованиями. [69, 116, 127], но единой классификации данного явления еще нет. Авторами выделяются различные виды синергии в портфеле проектов.

Паттикава в своей работе [116] выделяет четыре источника вероятного синергетического эффекта проектов в портфеле:

Маркетинговая синергия выражается в универсальности использования ресурсов цепей дистрибуции и продвижения товара.

Например, компания Кэдбери продает одновременно жевательную резинку и шоколад, что позволяет ей меньше тратить на продвижение товара в торговых точках, чем тратят отдельно компании, продающие только один из видов продукции.

Технологическая синергия отражает степень того, насколько новый продукт выпущен на основе уже имеющихся технологий.

Например, на основе одной платформы производители автомобилей выпускают несколько разных моделей; различные технологические консорциумы создаются, чтобы объединить усилия нескольких компаний для разработки технологии, которую затем будут использовать все. Также к технологической синергии относится стандартизация и сертификация, которая позволяет компании использовать качественные детали, закупая их на стороне, а не производя самостоятельно, что экономит немало денежных средств.

Универсальные ресурсы компании позволяют реализовать несколько проектов, потратив деньги один раз. Например, строительство дорогостоящей лаборатории фармацевтической компанией может окупить только реализация нескольких проектов, соответственно, большой объем инвестиций распределится на них всех.

Управленческие навыки менеджмента также можно назвать универсальным ресурсом. Часто опыт, полученный в результате работы над одним проектом можно применить при реализации другого, что позволит сократить издержки [108, 116] заключается в сокращении затрат в результате использования какихлибо универсальных ресурсов компании.

В отличие от портфельной синергии, синергия продуктов увеличивает положительные денежные потоки, а не сокращает отрицательные.

Шайн в своей работе описывает две теории синергии брендов завершенного множества [131]. Атрибутивная теория предполагает, что потребители покупают товары-комплименты, ориентируясь на их спецификацию, а теория законченного множества говорит о том, что взаимодополняющие товары одной фирмы. В своем исследовании Шайн доказывает верность второй теории. Таким образом, синергия в области продуктов возникает тогда, когда компания продает товарыкомплименты под одним брендом. Яркий пример использования такого эффекта демонстрирует компания Apple, которая выпускает огромное количество фирменных аксессуаров, продажи которых зависят целиком и полностью от популярности основного продукта.

Аакер в своей работе [24] выделил два направления синергии брендов: улучшение восприятия бренда открывает возможность для его расширения и получения синергетического эффекта, а оптимальное распределение ресурсов по брендам помогает избежать отрицательной синергии.

В целом синергия – положительный фактор управления портфелем, который необходимо выделить и по мере возможностей усиливать для получения лучшего портфельного управления.

Негативное взаимовлияние внутри портфеля проявляется также часто, как и позитивное. Рейк [127] делает акцент на технологической стороне негативного взаимовлияния и выделяет три его типа:

Последовательная зависимость, Борьба за ограниченные ресурсы.

Последовательная зависимость возникает, если реализация одного проекта зависит прямо или косвенно от реализации другого.

Таким образом, при параллельном выполнении обоих проектов, провал первого неизбежно приводит к провалу второго, и деньги, потраченные на второй проект, теряются.

Перекрытие проектов происходит, когда результаты одного проекта коррелируют с результатами другого. Самым ярким примером может служить ситуация, при которой новая технология полностью нивелирует все наработки проекта.

Борьба за ограниченные ресурсы или просто их использование является наиболее частым проявлением взаимовлияния. Но эту проблему под силу решить при помощи портфельного менеджмента.

[116] Перейдем к одному из самых сложных вопросов взаимовлияния – каннибализации продуктов. Каннибализацию чаще всего определяют как объем, на который один товар, сокращает продажи другого, предлагаемого той же фирмой на определенном рынке. При запуске нового продукта всегда необходимо определить, как он снизит объем продаж существующих продуктов, чтобы точно оценить доходность портфеля проектов. [101] Сринивасан [132] в своей работе выделяет простую типологию видов каннибализации:

При продаже нескольких товаров в наборе. Производитель вынужден делать скидку, что делает цену набора ниже, чем цена отдельных товаров;

У сдвоенных товаров. Например, телевизор со встроенным DVD-плеером стоит дешевле, чем две вещи по отдельности. И в отличие от первого случая товары нельзя разделить.

У товаров – близких заменителей, например, электропечь и микроволновая печь имеют схожие функции, поэтому покупатели могут выбрать любую из них.

У товаров из одной продуктовой группы – самая серьезная каннибализация, так как товары очень схожи по функциям и позиционированию.

Ломакс [95, 96] предлагает другую типологию, позволяющую оценить уровни каннибализации при расширении линейки товаров (Рисунок 9):

расширения Рисунок 9 Уровни каннибализации.

Согласно данной типологии, доля рынка нового товара обеспечивается несколькими факторами. Во-первых, часть рынка новый товар получает за счет расширения существующего рынка или переключения покупателей с товаров конкурентов. Вторая же часть рынка завоевывается за счет каннибализации собственных продуктов.

Во-вторых, каннибализация бывает ожидаемой и неожиданной, другими словами, неучтенной при планировании, таким образом, эта каннибализацию главного продукта в портфеле и прочих продуктов [95, 96]. Данная типология позволяет лучше понять источники каннибализации для ее последующей оценки.

На основе данной классификации можно выделить несколько основных сценариев запуска нового продукта в зависимости от того, чью долю рынка он отнял: своего бренда, конкурентного бренда или Приложении 6. Это иллюстрация экологического подхода к оценке каннибализации [132].

Экологически подход или подход на основе ниш является одним из самых применяемых для оценки каннибализации. Согласно этому подходу, практически весь рынок состоит из ниш. Каждая ниша определяется рядом факторов, характеризующих потребителя (пол, возраст, доход, семейное положение). Основная масса покупателей попадают в ниши, но встречаются и исключения. В данном подходе отдельных продуктов ( Рисунок 10) [99].

потребитель Рисунок 10 Нишевый подход к оценке каннибализации.

Таким образом, на первый план выходят инструменты оценки каннибализации. Масон [99] предлагает рассчитывать потенциальную каннибализацию на основе экологического подхода. На основе пересечения. Потенциальная каннибализация между отдельными продуктами рассчитывается как площадь пересечения их ниш.

Данные, полученные таким образом, используются при принятии решений о расширении линейки товаров фирмы.

Ломакс [95] предлагает для оценки меры каннибализации использовать уменьшение объема продаж всех товаров компании, а для выявления факта каннибализации – два несложных метода:

Анализ доходов-потерь (gains loss analysis) Дублирование таблиц покупок (duplication of purchase Анализ доходов-потерь заключается в определении вкладов различных продуктов (в процентах) в рыночную долю нового продукта. Пример на рисунке (Рисунок 11).

Рисунок 11. Пример анализа доходов-потерь. Потери различных продуктов, как вклад в рыночную долю нового продукта.

Как видно, данный анализ берет за основу нишевой подход к оценке каннибализации. Пример на Рисунке 11 показывает, что новый продукт Arial треть своего рынка отобрал у другого своего продукта.

Метод дублирования таблиц покупок рассматривает два периода времени – две-три недели после запуска и через 13 недель.

Опрос потребителей позволяет выявить, какой еще продукт такого же типа покупает потребитель. Например, чаще всего люди покупают не один вид порошка постоянно, а время от времени меняют. Таким образом, если потребитель называет несколько видов порошка, которые он покупает наряду с новым сортом, эти виды являются для него заменителями. Поэтому если меньше потребителей стало называть вместе с новым продуктом старый (в данном случае уменьшение со 157 до 130 – см. Рисунок 12), значит, эта часть переключилась со старого сорта порошка.

Рисунок 12. Пример метода дублирования таблиц покупок.

Данные методы позволяют выявить факт каннибализма, но не позволяют его предсказать. В свою очередь Сринивасан предлагает предсказания возможных последствий запуска нового товара [133].

Во-первых, для товарной группы, где будет вводиться новый продукт, определяются основные характеристики или атрибуты товаров. Например, в своей работе Сринивасан рассматривал категорию безалкогольных напитков и выделил следующие атрибуты (Таблица 7):

Количество бутылок/банок в упаковке Таблица 7. Атрибуты товара в модели Сринивасана.

банок в упаковке бутылок/банок в упаковке бутылки/банки отдельной банки/бутылки Количество калорий Определяется по калорийности продукта, Также определяются уровни каждого атрибута, например, у цены может быть две или три, или четыре категории в зависимости от продукта.

Во-вторых, на основе данных прошлых лет определяют функцию каннибализации продуктов товарной группы в зависимости от их атрибутов. При оценке влияния запуска нового товара на величина каннибализации. При этом каннибализация по данной полученных на основе статистики прошлых лет. Эта модель, по мнению автора работы, является наиболее перспективной для использования.

Таблица 8. Матрица «Выгоды-Издержки Взаимовлияния»

Взаимовлияние возможного взаимовлияния внутри портфеля проектов запуска продуктов. Предложенная автором данного исследования сводная характеристика видов взаимовлияния представлена в Таблица 8.

Данная таблица представляет собой основу для построения системы управления портфелем ПЗНП, учитывающей взаимовлияния проектов и продуктов внутри организации, а также для дальнейшего исследования и оценки эффектов каннибализации и синергии в компании.

Комбинированные подходы к формированию Было показано, что одного универсального метода формирования портфеля проектов запуска продуктов не существует на сегодняшний день. Более того, компании, которые используют только один метод оценки ПЗНП в своей работе, менее успешны.

Поэтому необходимо использовать комбинированный подход к селекции, учитывающий цели формирования портфеля, а также эффекты взаимовлияния внутри портфеля.

предложенные теоретиками и практиками.

Прежде всего, Купер предложил свой метод комплексного анализа портфеля новых продуктов. Он рассматривает пересмотр уже действующего портфеля, а не создание нового с нуля. Важным моментом является связь пересмотра портфеля с процессом запуска новых продуктов, разработанному и запатентованному Купером ранее (Stage-Gate Model) [Подробнее в [50, 51]].

Рисунок 13. Модель «стадии-ворота»

Общая схема взаимодействия показана на рисунке (Рисунок 14) Пересмотр портфеля обязательности Проверка приоритетов:

баллы по проектам и Проверка соответствия стратегии и баланса:

Рисунок 14. Пересмотр портфеля проектов запуска продуктов (по Куперу).

Основная задача данного процесса – оценить активные проекты, рассмотреть наиболее привлекательные новые проекты и затем формирования портфеля проектов. Рассмотрим процесс пересмотра портфеля подробнее.

Во-первых, должна быть определена бизнес-стратегия и стратегия запуска новых продуктов компании. Во-вторых, пересмотр потенциальные. В-третьих, производится оценка проектов на предмет соответствия минимальным требованиям, а затем оценка проектов прошедших данный отбор. При этом существует два параллельных процесса: пересмотр и оценка существующих проектов в рамках процедуры пересмотра портфеля и оценка новых проектов с помощью Stage-Gate Model. Для оценки проектов Купер отдает приоритет модели подсчета очков.