«ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ЭНЕРГЕТИКИ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ ...»

Рис. 3. Инструменты управления прямого и обратного воздействия Инструменты управления прямого воздействия – это совокупность приемов и способов, с помощью которого разрабатывается и реализуется управленческое воздействие субъекта на объект. К инструментам управления прямого воздействия относятся инструменты планирования, инструменты организации, инструменты мотивации, инструменты координации (план, стратегия, бюджет, задание, норматив, премия, благодарность, инструкция, регламент и т.д.).

Инструменты управления обратного воздействия – это совокупность приемов и способов, с помощью которого субъект управления получает информацию о состоянии объекта управления, о степени достижения поставленных целей. К инструментам управления обратного воздействия относятся инструменты контроля (отчет, санкции, система сбалансированных показателей и т.д.).

В процессе выбора инструмента управления необходимо учитывать воздействия внутренней и внешней среды на предприятие. К внутренней среде предприятия относится система целей, система факторов и ресурсов (организационные, человеческие, природно-технологические, финансовые, товарно-маркетинговые). Внешняя среда предприятия подразделяется на внешнюю среду прямого воздействия и внешняя среда косвенного воздействия. Во внешней среде необходимо обращать внимание на конкурентов, потребителей, поставщиков, различных институтов (кредитные организации, страховые организации, финансовые организации, органы государственной власти). Один из методов анализа внешней среды предприятия является анализ пяти сил Портера, схема которого представлена на рис. 4. Согласно данному методу уровень конкурентной борьбы в отрасли определяется под влиянием следующих факторов: рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей, угроза появления новых игроков, угроза появления продуктов заменителей [106, C. 103].

Рис. 4. Схема представления пяти сил Портера Безусловно, сложные условия внешней среды хозяйствующих субъектов предъявляют особые требования к инструментам управления предприятия, которые должны строиться по более гибким принципам с частыми пересмотрами, корректировками целей хозяйственной деятельности предприятий, изменениями номенклатуры, объема, цены выпускаемой продукции в зависимости от изменяющихся условий [77].

инструментов управления предприятием в конкурентной среде.

В научной литературе можно выделить следующие методологические подходы к определению конкурентной среды и способах ее организации и развития.

Классическое представление о конкурентной среде представлено в научном труде экономиста М. Портера «Конкуренция», в основу которого положены детерминанты конкурентного положения стран («национальном ромбе») [106, C. 149]. В основу «национального ромба» положено четыре характеристики: 1) условия для факторов; 2) состояние спроса; 3) родственные и поддерживающие отрасли; 4) устойчивая стратегия, структура и соперничество. Эти характеристики положены в основу национальной среды, в которой компании зарождаются и обучаются конкурировать.

В научной публикации Е.А. Павлова определяет конкурентную среду как совокупность конкурентных отношений среди участников рынка по созданию условий, в которых реализуются основные преимущества экономических субъектов. Участниками конкурентной среды являются все субъекты рынка: настоящие и потенциальные поставщики сырья и материалов, настоящие и потенциальные покупатели товаров и услуг, государственные органы. Основным объектов конкурентной среды является конкурентные преимущества. При этом основными характеристиками конкурентной среды на рынке являются: 1) степень конкурентности; 2) динамичность; 3) враждебность [102, C. 9].

Согласно введенному определению Н.Н. Усик, под конкурентной средой понимаются институциональные условия функционирования участников рынка, формирующие их конкурентоспособность [147, C. 9].

промышленных предприятия описывается как система участников конкурентного рынка и возникающие между ними отношения, в основу которого положено конкурентное поведение, направленное на формирование эффективных и результативных конкурентных процессов и выражаемое в форме платежеспособного спроса [97, C. 74].

конкурентная среда – это совокупность рыночных отношений, предполагающая наличие борьбы или соперничества между двумя и более субъектами за лучшее и более выгодное место на рынке в определенное время. Каждое предприятие, используя тот или иной инструмент управления, должно обращать внимание на его соответствие условиям конкурентной среды.

По итогу анализа развития инструментов управления предприятиями в конкурентной среде выявлено следующее:

- инструменты управления предприятиями в современных условиях могут носить инновационный характер, использование которых приводит к существенному росту результативности деятельности предприятия;

- инструменты управления могут рассматриваться как товар, который продают консультационные фирмы, бизнес-школы и учебные центры потребителям консультационных и образовательных услуг;

- инструменты управления предприятием в конкурентной среде, как правило, предполагают отсутствие вмешательства государства в деятельность экономических субъектов;

- вмешательство государства в деятельность экономических субъектов в конкурентной среде замещается созданием саморегулируемых организаций, производственных объединений и других общественных организаций;

административные инструменты управления предприятием заменяются на экономические инструменты управления;

- инструменты управления предприятием в условиях конкурентной среды носят адаптивный характер, т.к. конкуренция на рынке вызывает динамику внешней среды, под воздействия которой предприятию необходимо приспосабливаться, обеспечивать устойчивое и результативное развитие.

По итогам проведенного исследования научных публикаций об инструментах управления предприятиями и о развитии конкурентной среды сформулировано следующее определение. Под инструментами управления предприятием в конкурентной среде понимается совокупность приемов и способов, применяемых для достижения поставленных целей в условиях конкурентной среды, предполагающие приоритет экономических механизмов над организационными, отсутствие вмешательства государства в деятельность экономических субъектов и адаптацию деятельности предприятия к конкурентной среде.

сущности управления предприятием в конкурентной среде, показывает спектр возможностей развития менеджмента предприятия, определяет глубину аналитических вопросов, связанных с формированием инструментов управления предприятием в конкурентной среде.

В последнее время особое внимание в отечественной и зарубежной научной литературе уделяется различным подходам к управлению, таким как системный подход, ситуационный подход, процессный подход.

В основу системного подхода как методологии менеджмента положено предприятия как единое целое. Главная идея системного подхода состоит в исследовании проблемы, процесса или явления как системы, которая включает в себя составные части, внешние и внутренние связи, оказывающие влияние на результаты функционирования объекта, а цели каждой составной части определяются на основе общего назначения объекта [35].

Сущность системного подхода состоит в оперативном исследовании текущей ситуации, проведения исследовательских работ с использованием в основном общих процедур исследования и методов «моментальных фотографий» деятельности предприятии, и ее взаимодействия с окружающей средой. В рамках системного подхода необходимо следить за соответствием выбранного метода исследования изучаемой проблеме или задачи, а также текущей ситуации, в которой развивается проблема [44]. При реализации ситуационного подхода к управлению необходимо обращать внимание на восприятие исследователя изучаемой проблемы и основных направлениях решения проблемы. В ситуационном и системном подходе используется процессный подход к управлению.

Наиболее распространенным подходом к управлению организацией является процессный подход, в основу которого положено рассмотрение управленческой деятельности как комплекса выполняемых и взаимосвязанных между собой функций управления и видов деятельности.

При этом выполнение каждой функции управления рассматривается как совокупность непрерывно выполняемых взаимосвязанных функций, т.е. как отдельный процесс, который преобразует входящие информацию и ресурсы в соответствующий выход и результат.

Проведенный анализ литературных источников позволяет сделать вывод о неоднозначности и разнородности авторских трактовок в области исследования систем управления организациями, применяемых научных подходов. Только у Р. А. Фатхутдинова [148] их насчитывается порядка 21, причем восемь из них впервые упомянуты автором. Среди них: глобальный подход, виртуальный, эксклюзивный, деловой и др. подходы. У других авторов тоже имеется достаточно широкий спектр рассмотрения научных подходов к проблемам управления. Поэтому задача развития методологии в данной области научного познания остается пока нерешенной и оставляет много места для дискуссий.

Исследуя эволюцию развития инструментов управления предприятием, необходимо подчеркнуть, что современные концепции и инструменты управления предприятиями претерпевают существенные изменения за счет перехода их в иные формы и наполнения новым содержанием. Как правило, в практике менеджмента организаций одновременно используется совокупность инструментов управления, в рамках которых все составляющие элементы согласованы и сбалансированы между собой, направлены на достижение единых целей и задач, в результате чего обеспечивается комплексность использования инструментов управления. В процессе управления деятельностью предприятием все инструменты дополняют друг друга, хотя и могут быть ориентированы на различные объекты управления.

Для организации эффективного процесса управления необходимо использовать системно-комплексную методологию организации управленческой деятельности. В результате чего в зависимости от разных функций управления, для реализации которых используются методические приемы, выделяют три группы инструментов управления: управления функциональными подсистемами; выполнения функций управления;

принятия управленческих решений [88, С. 95].

Необходимо отметить, что содержание основных характеристик инструментов управления функциональными подсистемами зависят от структуры системы (управляемого объекта), в рамках которой осуществляется разделения управленческого труда по различным функциям:

производство, персонал, финансы, маркетинг и т.д. Например, в процессе управления производством на предприятии используются такие инструменты как диагностика материальных, трудовых и финансовых ресурсов данной организации, динамика их использования и развития, различные сценарии их динамики в ближайшей перспективе и долгосрочном периоде. Также в данном случае используются инструменты анализа эффективности использования ресурсов, инструменты контроля качества производимой продукции, инструменты использования трудовых ресурсов и оборудования, инструменты автоматизации производства, инструменты планирования и контроля производственных процессов.

В частности, в процессе управления функциональной подсистемой «персонал» используются специальные инструменты управления:

инструменты подготовки, использования и планирования трудовых ресурсов, в т.ч. персонал управления; инструменты повышения квалификации, переподготовки и подготовки кадров; способы разработки и обеспечения функционирования системы перемещения и адаптации персонала. В процессе управления подсистемы «маркетинг» используются инструменты исследования рыночной конъюнктуры рынка, инструменты анализа возможностей расширения рынка сбыта, инструментов оценки потребности в усовершенствованных видах продукции, инструменты маркетинговых исследований рынка, инструменты оценки расширения масштабов сбыта продукции.

Инструменты, с помощью которых реализуются функции управления предприятием, комплексно связаны с выполнением цели управляющей подсистемы в процессе осуществления воздействий на результат управляемой подсистемы. К числу таких инструментов управления относятся инструменты планирования, инструменты организации, инструменты координации, инструменты контроля, инструменты мотивации.

Для организации эффективного процесса управления деятельностью предприятия необходимо использовать комплексную методологию, которая основана на системном подходе и на соответствующих ему инструментах управления. В современной практике менеджмента предприятий существует множество инструментов управления, в результате чего осложняется выбор наиболее эффективного и результативного инструмента для решения определенной управленческой задачи. Каждому предприятию при формировании совокупности инструментов управления необходимо обращать внимание на характер управленческих задач организации.

Принципы формирования совокупности инструментов управления предприятием сложны и многогранны, основаны на соблюдении следующих условий:

- обоснование научного подхода к определению проблемы управления;

- полная и достаточная характеристика управленческой проблемы (описание сущности управленческой проблемы, ее структуры и причины возникновения, уровни проявления управленческой проблемы и сила ее воздействия);

- структурирование управленческой проблемы; ее формализация и классификация по уровню приоритета, видам управленческой деятельности, функциональности;

- формирование комплекса инструментов для решения возникшей управленческой проблемы;

- формирование информационной базы для принятия решений по управленческой проблеме; определения время, средств и ресурсов ее разрешения.

К развитию инструментов управления предприятия необходим комплексный подход, который расширит инструментарий управленческого воздействия на систему функциональных компонентов, увеличит конкурентоспособность предприятия и экономические результаты его деятельности.

Таким образом, на рисунке 5 представлены основные инструменты управления предприятием, к которым относятся прогноз, сценарий, план, бюджет, задание, норматив, приказ, премия, вознаграждение, система сбалансированных показателей, инструкция, регламент, распоряжение, штраф, санкций и т.д.

Рис. 5. Основные инструменты управления предприятием Таким образом, инструменты управления предприятием – это совокупность приемов и способов, применяемых для достижения цели в условиях конкурентной среды. Особенности инструментов управления предприятием в конкурентной среде предполагает приоритет экономических механизмов перед организационными и социальными, отсутствие вмешательства государства в деятельность экономических субъектов, адаптация деятельности предприятия к условиям конкурентной среды.

Умение эффективно формировать инструменты управления предприятием является ключевой компетенцией менеджмента предприятия, которая позволит сформировать и удерживать конкурентное превосходство в условиях рынка.

Рассмотренные понятие и сущность инструментов управления предприятием в конкурентной среде являются методологической основой для выявления особенностей их развития.

1.2 Классификация особенностей формирования инструментов управления предприятием в конкурентной среде инструментов управления предприятием в конкурентной среде необходимо провести классификацию особенностей данного явления.

предприятиями в конкурентной среде понимается специфические характерные свойства, которые отличают их от остальных инструментов.

На основе анализа научных публикаций об управлении предприятием, изучения научных школ управления и теорий управления, выделены две группы особенностей формирования инструментов управления предприятиями в конкурентной среде: общие особенности и специальные особенности.

Общие особенности представляют собой совокупность характерных свойств единых для всех инструментов управления предприятием. К общим особенностям относятся следующие свойства инструментов управления:

- инструменты управления предназначены для реализации субъектом управления управленческого воздействия на объект управления;

- инструменты управления, используемые субъектом хозяйствования, должны соответствовать миссии предприятия, его стратегическим целям и задачам развития;

- все инструменты управления, которые использует предприятие, должны быть согласованы между собой и использоваться для реализации единых целей и задач предприятия;

- инструменты управления предприятием обладают определенной совокупностью характеристик. Выделены следующие основные характеристики инструментов управления предприятием (параметры, которые описывают (раскрывают) природу инструментов управления):

объект управления - это то, на что оказывается управленческое воздействие с помощью инструмента управления;

субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие с помощью инструмента управления;

время – это период времени, в течение которого осуществляется управленческое воздействие инструментом управления предприятием, предполагает определение конкретного времени начало и завершения управленческого воздействия;

воздействия к размеру предприятия (областью управленческого воздействия может быть цех, структурное подразделение предприятия, бизнес-единица предприятия, филиал, все предприятие в целом);

цель управления – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта, которое должно быть достигнуто;

материальных, трудовых, временных ресурсов, необходимых для успешного использования инструментов управления предприятия;

степень инновационности – характеристика, отражающая уровень использования инструментов управления (квалификация персонала, состояние информационной системы, состояние оборудования и технологии производства).

обладает описанными характеристиками, содержание которых может отличаться в зависимости от ситуации, параметров внешней и внутренней среды предприятия.

Специальные особенности проявляются при рассмотрении основных предприятие осуществляет процедуру выбора того или иного инструмента управления из множества возможных. На основе анализа данного процесса построена модель формирования и использования инструментов управления предприятием, которая представлена на рисунке 6 и состоит из девяти этапов.

поставленных целей использования инструментов использованием инструмента управления предприятием Этап 7. Использование инструмента управления Рис. 6. Модель формирования и использования инструментов управления Основой деятельности каждого предприятия является его миссия, стратегические цели и задачи развития. Также предприятие определяет научный подход к управлению, которому оно будет придерживать, и, ориентируясь на который, сформирует систему управления предприятием, бизнес-процессы предприятия, организационную структуру предприятия.

Все вышеперечисленное оказывает влияние на основные этапы формирования инструментов управления предприятием. Ниже данные этапы рассмотрены подробнее.

Первый этап состоит в определение информационной базы, на основе которой формируются и используются инструменты управления предприятием. В информационную базу входят сведения о миссии предприятия, его стратегических целях и задачах развития; о научном походе к управлению, которого придерживается предприятие; о системе управления предприятием; о бизнес-процессах предприятия; о состоянии внутренней и внешней среды предприятия; об объемах доступных предприятию ресурсов.

Работа по формированию информационной базы не заканчивается при переходе к следующему этапу, а проводится на всех этапах формирования и использования инструментов управления предприятием.

Второй этап – определение проблемы в деятельности предприятия.

Накопление информации приводит к осознанию проблем в деятельности хозяйствующего субъекта, которые необходимо разрешить и преодолеть для дальнейшего успешного развития. В процессе определения и анализа проблемы определяется объект, на который будет направлено действие инструмента управления предприятием.

Третий этап – постановка цели использования инструмента управления предприятием. После определения и анализа проблем в деятельности предприятия, определяется цель, для реализации которой будет использован инструмент управления. Поставленная цель должна соответствовать миссии и системе целей предприятия.

Четвертый этап – анализ ситуации - проводится с использованием накопленных на предыдущих этапах информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия по направлениям выявленных проблем. При этом анализ должен содержать информацию об исходном состоянии конкурентной среды и тенденциях ее изменения.

Пятый этап – определение способа управленческого воздействия – предполагает определение подхода, с помощью которого персонал будет заинтересован в достижении целей предприятия. Многочисленные исследования классиков в области менеджмента и общего управления показали, что эффективное управление предприятием возможно лишь на основе сочетания и единства четырех способ управленческого воздействия – экономических, административных, социально-психологических и воспитательных [21].

Шестой этап – выбор инструмента управления – с учетом информации, собранной и обработанной на предыдущих этапах, происходит выбор инструмента управления, который будет использован предприятием. В результате прохождения предварительных этапов, используемые инструменты управления соответствуют миссии предприятия и его конкурентной среды предприятия.

Седьмой этап – использование инструмента управления предприятием для достижения поставленных целей.

Восьмой этап – контроль за использованием инструмента управления, который предполагает сравнение плановых показателей с фактическими.

Результаты контроля служат информацией для руководителей о степени достижения поставленных целей, для которых использовался инструмент управления предприятием.

использования инструмента управления предприятием – является завершающим этапом процесса, предполагает изучение отклонений и возможностей исправления совершенных ошибок. Завершающий анализ должен сформировать представление об инструменте управления (сильные и слабые стороны инструмента управления), указать на дополнительные возможности развития предприятия, служит информационной базой для последующего использования инструментов управления предприятием.

Первые пять этапов являются вспомогательными и предназначены для Соответственно, каждый из этапов образует специальные особенности инструментов управления, которые представлены на рисунке 7.

Информационная база формирования и использования инструментов управления Определение проблемы в деятельности инструмента управления предприятием Определение способа управленческого Особенности способа управленческого Выбор инструмента управления Использование инструмента управления Контроль за использованием инструмента Анализ отклонений от поставленных целей использования инструментов Рис. 7. Специальные особенности инструментов управления предприятиями 1) Особенности использования информационных систем представляет собой совокупность специфических свойств инструментов управления, которая определяется используемыми для их реализации информационных систем (программных продуктов, аппаратных средств);

2) особенности объекта управления представляет собой совокупность специфических свойств, которым обладает инструмент управления, в зависимости от того, на какой объект управления он оказывает управленческое воздействие. Инструменты управления, ориентированные на разные объекты управления, обладают специфическими свойствами, невозможно использовать инструменты управления маркетингом, например, для управления производством;

3) особенности цели управления представляют собой совокупность специфических свойств инструментов управления, которая определяется желаемым результатом его использования;

4) особенности функционального назначения управления представляют собой совокупность специфических свойств инструмента управления, в зависимости от того, на реализацию какой функции управления он направлен. Соответственно, инструменты управления, используемые для прогнозирования деятельности предприятия, не могут применяться для организации и координации деятельности предприятия;

5) особенности способа управленческого воздействия представляют совокупность специфических свойств инструмента управления, которые определяются способами управленческого воздействия.

Таким образом, описанные особенности раскрывают сущность и природу инструментов управления предприятиями в конкурентной среде, позволяют сформировать инструменты управления, которые способствуют достижению поставленных целей с оптимальными затратами ресурсов.

Также на основе описанных специальных особенностей можно провести классификацию инструментов управления предприятия по следующим признакам: по отношению к объектам управления, по отношению к функциям управления, по отношению к результатам управления, по отношению к использованию информационных систем управления, по отношению к способу управленческого воздействия (см.

табл. 1).

Табл. 1. Классификация инструментов управления предприятиями Классификационный Виды инструментов управления предприятием По отношению к объектам Инструменты управления маркетингом; инструменты управления управления производством; инструменты управления логистикой; инструменты управления персоналом; инструменты управления инвестициями; инструменты управления финансами; инструменты управления инновациями.

По отношению к функциям инструменты анализа; инструменты прогнозирования; инуправления струменты планирования; инструменты организации; инструменты координации; инструменты учета; инструменты контроля и оценки; инструменты диагностики; инструменты стимулирования.

По отношению к результа- инструменты антикризисного управления; инструменты там управления управления изменениями; инструменты адаптивного инструменты проектного управления; инструменты финансового инжиниринга; инструменты логистики; инструменты имидж-менеджмента; бенчмаркетинг; бережливое производство; инструменты управления качеством;

инструменты организационного проектирования; инструменты слияния и поглощения; аутсорсинг; аутстаффинг;

диверсификация; CRM (система управления взаимодействия с клиентами); факторинг; шесть сигм; бизнес-интеллект; сертификация; стандартизация; лизинг; проектное По отношению к использо- инструменты управления, реализующиеся с помощью инванию информационных новационных продуктов и приложений Web 2.0; инструсистем менты управления, реализующиеся с помощью программ отношениями с потребителями; SCM – управление логистикой); инструменты управления, реализующиеся с помощью бизнес-дизайна интегрированного представления КПД и специальных метрик, ориентированных на экономический результат; инструменты управления, реализующиеся с помощью облачных вычислений бизнес-интеллекта.

По отношению к способу административные инструменты управления; экономичеуправленческого воздейст- ские инструменты управления; социальные инструменты вия управления; психологические инструменты управления;

Для каждого предприятия очень важна стабильность работы в условиях конкурентной рыночной среды. Для реализации данного утверждения необходимо построить деятельность предприятия таким образом, чтобы она соответствовала стратегическим целям и задачам развития предприятия:

совершенствование системы управления, повышению эффективности использования ресурсов, рост конкурентоспособности выпускаемых товаров, повышение финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Предприятие в процессе своей деятельности стремится улучшить результаты своей деятельности. Инструменты управления предприятием, основанные на современных подходах и технологиях менеджмента, способствуют повышению результативности операционной деятельности и снижению издержек.

Развития рыночной экономики в России определила практику управления предприятием, при которой функции распределялись по структурным подразделениями предприятиям, и наблюдалась низкая степень определения границ и уровня ответственности. Разработка и реализация управленческих решений, осуществление бизнес-процессов предприятия определялись сложившимся опытом и не подкреплялись соответствующими регламентами и инструкциями; а качество работ и принимаемых решений основывалось на личных способностях руководителей структурных подразделений [51, C. 68].

Любой руководитель, который стремился реализовать поставленные перед ним задачи, ищет особые инструменты работы в своем секторе ответственности. При оперативном управлении предприятием в соответствии с иерархией доминирующим является подход топ-менеджера (руководителя предприятия).

При организации управления предприятием наиболее важны следующие аспекты его деятельности (целевые подсистемы): финансы, экономика, инженерное обеспечение (техника и технологии), производство, коммерция, управление персоналом, управление качеством, информационное и организационно-методическое обеспечение, безопасность.

Все стороны деятельности предприятия взаимосвязаны, и управление в целом носит комплексный характер. Представляется возможным выделить наиболее общие и универсальные компоненты в системе управления предприятием. Такими наиболее важными ключевыми компонентами следует считать: управление качеством, управление информацией, управление затратами. Этот комплекс компонентов управления определяет важнейшие основы поведения во внутренней среде предприятия и определяет правила для его устойчивого развития в условиях рыночного окружения. Они реализуются через регламенты деятельности тех или иных функциональных подразделений и сценарии внутрифирменного взаимодействия. Можно утверждать, что они позволяют повысить взаимодействия и повысить эффективность использования материальных, информационных, временных ресурсов, направив их на разрешение наиболее приоритетных проблем развития предприятия.

Потребность в изменениях создает предпосылки для распространения идеологии TQM – всеобщего управления на основе качества на предприятии.

Эффективное внедрение системы менеджмента качества на предприятии может быть реализовано путем разработки и сертификации системы качества в соответствии со стандартами ISO серии 9000:2000. По сути ключевым, функционирование предприятия [51, C. 89].

подтверждающего качество работы предприятия, является одним из конкурентных преимуществ на рынке поставщиков сырья и материалов в условиях конкурентного рынка.

В основе обеспечения качества на предприятии по версии стандартов ISO серии 9000:2000 лежат восемь основных принципов управления:

ориентация на потребителя, лидерство руководство, активное участие персонала, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное совершенствование, принятие решений на основе фактов, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Руководители должны системно подходить к управлению информацией на предприятии и использовать современные интегрированные информационно-управленческие системы ERP-класса. Стандарт ERP – это стандарт управления ресурсами предприятия на основе построения единого информационного пространства объекта хозяйствования.

Современный уровень организации и поддержки бизнес-процессов предприятия требует оперативной обработки и последующего анализа больших объемов различной информации. Важнейшей составляющей этого информационного массива является документированная информация.

Порядок и конечная цель ее использования должны согласовываться с направлениями развития предприятия. Обработка и хранение такого объемного информационного массива возможно с использование специальной компьютерной техники на основе индивидуального подхода и с учетом особенностей предприятия.

Построение бизнес-модели организации с использованием ERPстандартов повышает оперативность внедрения различных подсистем управления, помогает избегать лишних операций и снижает ошибки.

Эффективное внедрение такой модели возможно только с использованием информационных технологий. Прогнозирующие и планирующие технологии ERP-систем позволяют существенно снизить затраты и повысить качество бизнес-процессов на предприятии.

эффективности управления привело к разработке ряда инструментов и систем управления предприятием: MRP I – планирование потребности в материалах; MRP II – планирование производственных ресурсов; CSRP – планирование ресурсов в зависимости от потребности клиента; ERP – планирование ресурсов предприятия [51, C. 93].

В условиях конкурентной среды одним из приоритетных инструментов различные сферы деятельности: управление производством, управление закупками и запасами, управление продажами, управление финансами, ведение бухгалтерского и управленческого учета.

Таким образом, описанные особенности формирования инструментов управления имеет следующие значения для предприятий: показывает спектр возможностей по развитию менеджмента предприятия; способствует развитию инструментов управления предприятием; расширяет возможности использования информационных технологий в управлении предприятием;

способствует распределению ответственности за управление предприятием;

определяет глубину аналитических вопросов, связанных с формированием инструментов управления предприятием. Представленная классификация позволяет выявить ключевые бизнес-процессы развития инструментов управления предприятием в конкурентной среде.

1.3 Ключевые бизнес-процессы развития инструментов управления В современных условиях развития рыночной экономики постоянно увеличивается напряженность и нестабильность внешней среды, что увеличивает потребность в постоянной адаптации деятельности предприятия к изменениям и переориентации на потребности рынка и особенности конкурентной среды. В результате предприятия вынуждены постоянно совершенствовать систему управления, и в первую очередь развивать инструменты управления предприятиями в конкурентной среде.

В условиях динамично развивающейся конкурентной среды вопросы выбора эффективных инструментов управления организацией выходят на первое место.

Современный этап развития науки об управлении предприятием характеризуется сменой ориентацией с принципов организации к принципам моделирования бизнес-процессов. Эффективность и актуальность процессного подхода в настоящее время уже никто не ставит под сомнение.

Менеджмент процессов постоянно дополняется и изменяется в соответствии с требованиями конкурентной среды [90, C. 125].

Проведенное исследование Анпиловым С.М. позволило сделать вывод о том, что в условиях неопределенности и неустойчивости развития предприятий наибольшую эффективность показал процессный подход к управлению, т.е. управление процессами принятия и выполнения решения.

Актуальность данного вида управления отвечает теории и практике управления в условиях конкурентной среды [16, C. 61].

Впервые теория бизнес-процессов появилась в книге М. Хаммера и Дж.

Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», в которой под бизнес-процесом понимается совокупность видов деятельности, потребляющая «на входе» различные ресурсы, а по итогу деятельности («на выходе») создается продукт, способный полностью удовлетворить потребность рынка [152].

В настоящее время взгляд экономической науки на бизнес-процессы до сих пор не полностью однозначен. М. Портер и В. Миллар определяют бизнес-процесс как совокупность видов деятельности, которые имеют один или несколько входов ресурсов и заканчиваются выходом готового продукта, способного удовлетворить потребности клиента и подходящего ему по соотношению цена – качество [179].

Кузнецова Л.Н. рассматривает бизнес-процесс в общем виде и определяет как совокупность последовательных непрерывно повторяющихся действий, которые направлены на реализацию поставленных целей и задач развития предприятия [75].

С точки зрения В. Деминга, бизнес-процессы - это любые виды деятельности в работе организации [174].

Парасоцкая Н.Н. считает, что бизнес-процесс – это последовательность логически связанных операций (функций), направленные на переработку входящих ресурсов (материальных и информационных) в готовый результат – продукт или услугу, которые соответствуют ранее установленным параметрам [103, C. 20].

В исследованиях Елиферова В.Г. и Репина В.В. отмечено, что бизнеспроцесс — целенаправленная и устойчивая совокупность видов деятельности, которая согласно заданному регламенту (технологии) перерабатывает входящие ресурсы в исходящий готовый продукт, который ценен для клиента [53].

Павлов Д.В. определяет учетный бизнес-процесс как совокупность одинаковых закрепленных регламентом процедур, перерабатывающих входные данные (информацию) в определенный результат (выход, отчет, продукт) [100].

структурный набор определенных действий, распространяющийся на все сферы и функции предприятия и подчиненные цели его развития [133].

Под бизнес-процессом Андерсен Б. понимает логическую цепочку повторяющихся и связанных действий, по итогу которых перерабатываются ресурсы предприятия для достижения измеримых результатов, удовлетворяющих внешние и внутренние потребности [15].

Таким образом, бизнес-процесс рассматривается как совокупность особых видов деятельности, которые направлены на реализацию бизнесцелей предприятия и характеризуют сферу его функционирования [24].

целенаправленных созидательных действий по производству и поставке продукции для внутренних и внешних потребителей [136].

В нормативной документации РФ бизнес-процесс рассматривается в качестве структурированного конечного множества действий по проектированию специфической услуги или продукта для конкретного потребителя или рынка [1].

Грачева Н.В., изучая определение «бизнес-процесс» отмечает следующее: под бизнес-процессов понимается цепочка взаимосвязанных действий по созданию и доведения до потребителя созданного продукта; для эффективного управления бизнес-процессами предприятия необходима из регламентация и стандартизация [42].

Все вышеперечисленные определения сводятся к тому, что бизнеспроцесс – это совокупность (последовательность) взаимосвязанных действий по достижению бизнес-целей предприятия.

управление бизнес-процессами требует от их владельцев и собственников постоянного мониторинга и выявления слабых и узких мест, проведения корректировки бизнес-процессов путем деления больших бизнес-процессов на мелкие или, наоборот, объединение несколько мелких бизнес-процессов в крупный. При этом собственник бизнес-процесса обладает преимуществом быстрого реагирования на изменения рыночной среды и адаптации бизнеспроцесса под требования потребителя и действия конкурентов, в результате чего обеспечивается достижение поставленного результата [89].

Присутствующее на конкурентном рынке растущее и динамично развивающееся предприятие, как правило, обладает результативными и эффективными бизнес-процессами. Для поддержания темпов развития предприятия в перспективе необходимо поддерживать в соответствии основные параметры инструментов управления, бизнес-процессов и системы управления всем изменениям конкурентной среды. В данном случае, процессный подход к управлению предприятием является эффективным средством и надежным инструментом, который находится в распоряжении руководителя предприятия. В данном случае основные аспекты развития бизнес-процессов предприятия являются приоритетными [32].

По мнению М. Робсона и Ф. Уллах, управление предприятием на основе модели бизнес-процессов является одной их инноваций управления, позволяющее достигать максимального эффекта при создании продукта. В современной литературе не определен стандартный перечень бизнеспроцессов предприятия, руководству предприятия необходимо самостоятельно выделять и структурировать бизнес-процессы своей деятельности, т.к. это позволяет детальней изучить и понять текущую ситуацию развития предприятия, основу осуществления его процессов.

Также можно определять и структурировать бизнес-процессы на макроуровне, что также ведет к высоким результатам, позволяет лучше понять природу явления или процесса. В результате определение и структурирования бизнес-процессов, выявляются взаимоотношения и связи, которые ранее не осознавались по тем или иным причинам, и становятся ключевыми для результативной деятельности предприятия [116].

Таким образом, необходимо выделить ключевые бизнес-процессы развития инструментов управления предприятиями в конкурентной среде.

Для построения концепции развития инструментов управления предприятия, обратимся к философской трактовке термина «развитие», согласно которой оно представляет собой необходимое, направленное и Характерными признаками развития, следовательно, являются:

целенаправленность, историчность, качественное изменение объекта развития, устойчивость.

Касьянов В.С. применительно к экономическим системам отмечал, что изучение феномена развития организации традиционно ведется с двух методологических позиций: системного проектирования и ситуационной адаптации. Принципы системности состоят в представлении современного предприятия как социально-экономической системы. Использование ситуационного подхода обеспечивает реализацию принципа адаптивности, который является основным принципом стратегического управления.

Согласно ему все внутриорганизационные структуры (организационная структура, корпоративная культура, система прогнозирования и планирования и др.) подвержены изменениями в результате динамики основных параметров внешнего окружения и внутренней среды [62, C. 41В концептуальном плане, можно выделить две формы проявления развития: эволюционную (постепенное количественное и качественное изменение объекта) и революционную (скачкообразное изменение параметров функционирования организации). Очевидно при этом, что обусловливаться разнородными факторами следующих типов:

1) факторы внешней среды;

2) факторы внутренней среды;

3) изменение целевых установок организации [62].

В теории анализа выделяют два пути экономического развития – экстенсивный и интенсивный. При экстенсивном типе экономического развитии достигается благодаря количественному увеличению факторов интенсивном типе экономического развития увеличение масштабов выпуска продукции достигается путем качественного совершенствования факторов производства — применяются более прогрессивные средства производства и более экономичные природные ресурсы, повышается квалификация работников, улучшается использование имеющегося производственного потенциала путем совершенствования организации производства, используются новые технологии. С ускорение научно-технического прогресса и развитием рыночной экономики ослабевает роль экстенсивного типа экономического развития и усиливается роль интенсивного развития [120, C. 103].

По итогу изучения основных научных публикаций по вопросу сформулировано следующее определение. Под бизнес-процессами развития инструментов управления предприятиями в конкурентной среде понимается совокупность взаимосвязанных последовательных видов деятельности, выполняемых ответственными звеньями организационной структуры, направленных на закономерное изменение характеристик инструментов управления предприятиями, приводящие к следующему:

управленческого воздействия при одновременном повышении качества выполняемых работ, обеспечению согласованности результатов операций в рамках процессов;

- к снижению накладных расходов, сокращению числу совещаний для выработки решений, сокращению бюрократизация, и, как следствие, снижению стоимости результата процесса, увеличению финансовых результатов деятельности предприятия;

к оперативному реагированию на изменения внешней среды предприятия;

- к ускорению продвижения инноваций в деятельности предприятия; к появлению четкости в управлении предприятием, что определяется возможностью оценки эффективности деятельности предприятия на каждом этапе.

Милехина Л.А. отмечает, использование процессного подхода к управлению предприятием позволяет получать синергетический эффект, когда совершенствование и развитие одного бизнес-процесса способствуют развитию других бизнес-процессов [89]. Следовательно, формирование бизнес-процессов развития инструментов управления предприятием приведет к синергетическому эффекту и повысит результативность деятельности предприятия.

Модель улучшения и развития бизнес-процессов предприятия предполагает следующие фазы: планирование, совершенствование, оценка и внедрение [172]. Первая фаза развития бизнес-процессов может быть любой из перечисленных выше; выбор первой фазы определяется спецификой деятельности предприятия [164].

В США первая «волна» программ по улучшению качества началась в 1980-х – 1990-х гг. и получила название «подход постоянного улучшения».

Данный подход оказался эффективным и позволял предприятиям улучшать свои бизнес-процессы. Однако, главный фокус подхода направлен на определенные задачи и мероприятия, в результате чего происходила локальное улучшение (оптимизация) бизнес-процесса. А также примерно 80% проблем деятельности предприятия решались только руководством. Для реализации «подхода постоянного улучшения» необходимо вовлечение и участие большинства сотрудников организации, что ведет к росту затрат.

Вышеперечисленные недостатки привели к появлению второй волны совершенствования бизнес-процессов, которая наблюдается до сих пор.

Новое направление называется «улучшение бизнес-процессов», основывается на четырех подходах, нацеленных на повышение эффективности использования ресурсов и адаптации бизнес-процессов. Новая концепция предполагает проведения анализа множества задач и мероприятий с целью оптимизации показателей деятельности предприятия, по итогу которого достигается значительное улучшение бизнес-процессов. Новая концепция основана на методологии проведения поэтапных (пошаговых) улучшений производственных, вспомогательных и основных бизнес-процессов [153].

В настоящее время увеличивается популярность третьей волны улучшений, которая направлена на совершенствование бизнес-систем.

Главным результатом концепции второй волны была активизация внимания на бизнес-процессах, которые являются ключевыми элементами предприятия. Внимание концепции третьей волны направлено на крупные элементы предприятия, предполагает оценку интегрированных бизнеспроцессов в ключевые бизнес-системы в рамках организации. Концепция совершенствования бизнес-систем развивается и в настоящее время, в рамках нее выделяется два направления: использование предотвращающих ошибок систем, модернизация и усовершенствование бизнес-систем [164].

Бизнес-процессы развития инструментов управления предприятиями в конкурентной среде взаимосвязаны между собой, в рамках каждого ключевого бизнес-процесса предприятия используются типовые инструменты управления предприятия. Описанная взаимосвязь представлена в модели динамической структуры управления предприятием в конкурентной среде на рисунке 8.

выполнение следующих основных взаимосвязанных функций, каждая из которых формирует соответствующий бизнес-процесс предприятия:

- анализ состояния предприятия, факторов внешней и внутренней среды развития предприятия, факторов конкурентной среды предприятия;

- прогнозирование возможных изменений в конкурентной среде, составление сценариев развития предприятия;

- планирование мероприятий по развитию предприятия, определение программы действий;

Управляющая система (субъект Рис. 8. Модель динамической структуры управления предприятием в предприятия;

- координация основных мероприятий по развитию предприятия в конкурентной среде;

- учет и анализ выполнения стратегических целей и задач предприятия, формирование отчетности;

- контроль за выполнением стратегических целей и задач в условиях конкурентной среды;

- регулирование деятельности предприятия с целью ликвидации отклонений, корректировки программы действий.

Согласно рисунку 8 модель динамической структуры управления предприятием в конкурентной среде состоит из следующих элементов:

- управляющая система представляет собой ответственные звенья организационной структуры за управления предприятием;

- управляемая система – это совокупность характеристик инструментов управления предприятием;

- бизнес-процессы предприятия, которые отражают последовательность взаимосвязанных функций управления в конкурентной среде: анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, учет и анализ, контроль и оценка;

- инструменты управления предприятием в конкурентной среде, которые используются в рамках конкретного бизнес-процесса.

В отечественной и зарубежной литературе по управлению бизнеспроцессами распространены следующие методы совершенствования и развития процессов: упрощение, идеализация, структурирование функции качества, анализ рабочих ячеек, статистические методы, реинжиниринг и бенчмаркетинг [15, C. 133].

Эффективное стратегическое и оперативное управление предприятием подразумевает моделирование и управление его бизнес-процессами, обеспечивающими на выходе продукт, необходимый рынку и обществу, оправдывающий факт существования предприятия в конкурентной среде и целесообразность его деятельности.

Бизнес-процессы развития инструментов управления предприятием в конкурентной среде должны присутствовать во всех функциональных видах деятельности предприятия и играть доминирующую роль в определении параметров протекания бизнес-процессов по другим компонентам менеджмента.

Таким образом, по итогу изучения теоретико-методологических основ формирования инструментов управления предприятиями в конкурентной среде сформулированы следующие основные выводы:

- под инструментами управления предприятием в конкурентной среде понимается совокупность приемов и способов, применяемых для достижения поставленных целей в условиях конкурентной среды, обеспечивающих процесс закономерного изменения внутренней среды предприятия, организационными, отсутствие вмешательства государства в деятельность экономических субъектов и адаптацию деятельности предприятия к конкурентной среде.

предприятиями являются: объект управления, субъект управления, время, масштаб, цель управления, ресурсоемкость, степень инновационности;

предприятиями в конкурентной среде относится: общие особенности и специальные особенности (особенности использования информационных систем, особенности объекта управления, особенности цели управления, особенности функционального назначения инструмента управления, особенности способа управленческого воздействия);

взаимосвязанных последовательных видов деятельности, выполняемых ответственными звеньями организационной структуры, направленных на закономерное изменение характеристик инструментов управления предприятиями;

предприятием в конкурентной среде, состоит из следующих элементов:

управляющая система (субъект управления); управляемая система (объект управления); бизнес-процессы предприятия, которые отражают последовательность взаимосвязанных функций управления в конкурентной среде; инструменты управления предприятием в конкурентной среде.

Благодаря использованию модели динамической структуры управления предприятием в конкурентной среде достигается оптимальный уровень протекания внутренних процессов на предприятии, происходит изменение структурных параметров и элементов системы управления предприятием, а само предприятие приобретает свойство выживаемости в конкурентной среде.

В России развитие инструментов управления предприятиями в конкурентной среде связано со структурными преобразованиями отечественной экономики и реформированием естественных монополий;

модернизацией (реконструкцией) и обновлением производственных фондов предприятия; постоянно возрастающей потребностью экономики и общества в энергетических ресурсах; высокой энергоемкостью экономики. В следующей главе представлен анализ современного уровня и особенностей развития инструментов управления предприятиями энергетики в конкурентной среде.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ РАЗВИТИЯ

ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ЭНЕРГЕТИКИ

В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

электрическая энергия сопровождает и обеспечивает быт населения, промышленное производство, транспорт. Недостаточное развитие предприятий энергетики в отдельных регионах и тем более в стране в целом становится настоящим тормозом экономического роста. Это предъявляет особенные требования к управлению и планированию перспектив развития предприятий энергетики.

Предприятия энергетики являются основой топливно-энергетического комплекса страны (ТЭК), который представляет собой сложную и развитую системы добычи природных энергетических ресурсов, их обогащения, преобразования в мобильные виды энергии и энергоносителей, передачи и распределения, потребления и использования во всех отраслях национального хозяйства. Объединение таких разнородный частей в единый национально-хозяйственный комплекс объясняется их технологическим единством, организационными взаимосвязями и экономической взаимозависимостью [121, C. 7].

Согласно «Энергетической стратегии России на период до 2030 года»

предприятия ТЭК в зависимости от сырьевой базы подразделяются на:

предприятия нефтяного комплекса, предприятия газовой промышленности, предприятия угольной промышленности, предприятия электроэнергетики, предприятия атомной энергетики, предприятия теплоэнергетики, предприятия, работающие на основе возобновляемых источников энергии [8].

Согласно Федеральному Закону от 26.03.2003 № 35-ФЗ (ред.

18.07.2011) [1] под электроэнергетикой понимается отрасль экономики, включающая в себя комплекс экономических отношений, возникающих в комбинированной выработки электрической и тепловой энергии), передачи электрической энергии, оперативно-диспетчерского управления в электроэнергетике, сбыта и потребления электрической энергии с использованием производственных и иных имущественных объектов (в том числе входящих в Единую энергетическую систему России), принадлежащих на праве собственности или на ином предусмотренном федеральными законами основании субъектам электроэнергетики или иным лицам.

Электроэнергетика является основой функционирования экономики и жизнеобеспечения.

В исследованиях Гительмана Л.Д. и Ратникова Б.Е. приводится следующая классификация предприятий энергетики:

- наличие (отсутствие) конкуренции: предприятия, работающие в условиях монопольного (регулируемого) рынка; предприятия, работающие в условиях конкурентного (нерегулиреумого) рынка;

- по виду энергоносителя: предприятия электроснабжение, предприятия теплоснабжение, предприятия комбинированного энергоснабжение;

- по бизнес-функции предприятия: генерирующие предприятия;

сетевые компании; энергосбытовые компании; энергосервисные компании;

- отраслевая принадлежность – энергетика общего пользования, коммунальная энергетика, промышленная энергетика [41, C. 11-12].

Объектом исследования в данной работе являются предприятия электроэнергетики, осуществляющие деятельности на территории Пермского края в условиях конкурентного рынка, т.е. предприятия, занимающие выработкой и сбытом электроэнергии (таблица 2).

Табл. 2. Предприятия энергетики, осуществляющие свою деятельность на территории Пермского края и работающие в условиях конкурентного рынка Категории предприятий энергетики Наименование предприятий энергетики Предприятия, генерирующие Объекты большой энергетики: ОАО предприятий Пермского края конкурентный рынок формируют между собой ОАО «Русгидро», ОАО «ОГК-1», ОАО «Э.ОН.Россия», ОАО «ТГК-9», а «Соликамскбумпром», ООО «ЛМЗ-ЭНЕРГО», ОАО «Уралкалий», ОАО «Сильвинит», ООО «Пермтрансгаз», ОАО «Пермский завод силикатных панелей», ОАО «Пермский завод «Машиностроитель» и др.).

присутствует один гарантирующий поставщик – ОАО «Пермэнергосбыт» и ряд независимых энергосбытовых компаний (ОАО «Энергосбытовая «Сибурэнергоменеджмент»; ОАО «Промышленная энергетика»; ЗАО «Энергопромышленная компания»; ООО «Региональная энергосбытовая компания»; ООО «Русэнергоресурс»; ООО «ЕАСК»).

В настоящее время развитие предприятий энергетики на территории Пермского края характеризуется следующими показателями. Динамика производства и потребления электроэнергии на территории Пермского края за 2005-2012 гг. представлена на рисунке 9, на основе которого можно сделать вывод, что в 2005-2006 гг. и в 2009-2012 гг. объем производства электроэнергии превышал объем потребления электроэнергии, а в 2007- гг. (в период активного роста промышленного производства) объем потребления электроэнергии превышал объем производства электроэнергии.

Рис. 9. Динамика производства и потребления электроэнергии на территории Пермского края за 2005-2012 гг., млн. мВт*час.

Рис. 10. Динамика электроэнергии, полученной из-за пределов Пермского края и отпущенной за пределы Пермского края, за 2005-2012 гг.

Данные рисунка 10 показывают, что в 2005-2006 гг. и в 2009-2012 гг.

объем переданной электроэнергии за пределы Пермского края был выше объема электроэнергии полученной из-за пределов региона, в период дефицита электроэнергии в 2007-2008 гг. объем поступления из-за пределов региона превышал объем передачи электроэнергии за пределы Пермского края.

генерирующей мощностью, и до 25% произведенной электроэнергии передается в соседние регионы (Республика Удмуртия, Кировская и Свердловская области).

Структура производства электроэнергии в Пермском крае в 2012 г. по типам электростанций представлена на рисунке 11, структура производства электроэнергии по генерирующим предприятиям отражена на рисунке 12.

Рис. 11. Структура производства Рис. 12. Структура производства электроэнергии по типам электроэнергии по генерирующим электростанций в Пермском крае в предприятиям в 2012 г., % На основе данных рисунка 11 можно сделать вывод, что в 2012 г.

наибольший объем электроэнергии в Пермском крае произведено на ГРЭС на ТЭЦ – 20%, на ГЭС – 14%, на блок-станциях - 3%. Рассматривая структуру производства электроэнергии по генерирующим предприятиям на рисунке 12, можно сделать вывод, что ОАО «ОГК-1» производит 49% электроэнергии, ОАО «ТГК-9» - 19%, ОАО «Э.ОН.Россия» - 16%; ОАО «Русгидро» - 13%, блок-станции – 3%.

Суммарная установленная мощность электростанций Пермского края в 2012 г. составила 6583,7 МВт., регион занимает 12 место в России по объему электростанций приходится на ГРЭС – 50%, на ТЭЦ – 24%, на ГЭС – 26%.

Наибольший удельный вес в структуре генерирующих мощностей в энергетической системе региона – 74% - приходится на тепловые электростанции, из них на ГРЭС приходится 50% и на ТЭЦ – 24%. Главным видом энергетического ресурса, на котором работают электростанции, является природный газ. Одна треть тепловых электростанций работают в комбинированном режиме (24%), т.е. производят и отпускают в сеть электричество и тепловую энергию.

Тепловые электростанции Пермского края в качестве основного топлива используют природный газ. В топливном балансе электроэнергетики природный газ составляет более 93%, в результате чего становится актуальным вопрос о развитии генерирующих мощностей на основе иных энергоносителей.

На территории Пермского края функционирует три ГЭС, однако они могут в полной мере использовать свои генерирующие мощности 2-3 месяца в году в паводковый период.

Одной из основных проблем развития генерирующих компаний Пермского края является высокий уровень износа электрических мощностей, который в настоящее время составляет около 65 % [5, C. 8].

Технологическую инфраструктуру функционирования генерирующих и сбытовых предприятий энергетики формируют сетевые компании - ОАО «ФСК ЕЭС» и филиал ОАО «МРСК Урала» – «Пермэнерго». В Пермском регионе находится 2674,5 км. Электросетей ОАО «ФСК ЕЭС», в том числе:

высоковольтные линии 500 кВ – 984,8 км; высоковольтные линии 220 кВ – 1618,8 км; высоковольтные линии 110 кВ – 70,9 км.

Филиал ОАО «МРСК Урала» - «Пермэнерго» обладает обширными распределительными электросетями напряжением 110 – 0,4 кВ, в том числе 12606 ПС и трансформаторных подстанций и 51 тыс. км. линий электропередач. Сети «Пермэнерго» напряжением 110 кВ включают:

- 168 электрических подстанций суммарной мощностью 5795,4 МВА;

- линии электропередачи протяженностью (по цепям) 7628 км.

Также на территории региона располагаются электросети иных собственников протяженностью около 14230 км., в том числе электрических подстанций 151 ед. напряжением 110 кВ иных предприятий.

В единой энергосистеме Урала энергосистема система Пермского края занимает важный удельный вес. Камская и Воткинская ГЭС, расположенные на территории региона, регулирует напряжение в сети и покрывают пиковые нагрузки на территории Пермского региона и в соседних субъектах РФ.

Энергетическая система Пермского края имеет связи с Кировской областью, с Республикой Удмуртия, с Республикой Башкортостан.

На территории Пермского края существует ряд дефицитных энергоузлов, крупные электростанции находятся вне данных узлов (ПермскоЗакамский и Берзниковско-Соликамский узел). Пропускная способность электрической сети на территории региона существует в недостаточном количестве, ее не хватает для покрытия потребностей в перетоках электрической энергии и обеспечения надежного электроснабжения.

На территории Пермского края уровень износа сетей составляет 51,04% [6].

Высокий уровень потерь электроэнергии в сетях обусловлен большой протяженностью сетей низкого напряжения, которая связана с наличием в регионе более 2800 населенных пунктов, население которых менее 200 чел., протяженность электросетей в Пермском крае около 60 тыс. км. [5].

Подводя итоги анализа развития предприятий энергетики в Пермском генерирующих мощностей, наличие двух дефицитных энергоузлов ведет к распределительным сетям, росту стоимости электроэнергии, снижению темпов градостроительства и развития промышленности, снижению предпринимательской активности, ограничению перспектив развития территорий.

В настоящее время предприятия энергетики, занимающиеся в регионе «РусГидро», ОАО «Э.ОН.Россия»), являются крупными акционерными компаниями, которые имеют генерирующие мощности в Пермском края и в других регионах России. Предприятия по сбыту электроэнергии – ОАО «Пермэнергосбыт» - работает только на территории Пермского края.

Практика управления предприятиями энергетики в современных менеджмента: бюджетирование и контроллинг; управленческий учет и корпоративные информационно-аналитические системы; стратегическое планирование. Однако, как показывает анализ развития предприятий энергетики в регионе, существует ряд недостатков используемых инструментах управления, которые не позволяют им успешно развиваться.

Основными недостатками инструментов управления предприятиями энергетики являются: замкнутость процесса управления на руководителей структурных подразделений ; большой управленческий аппарат управления с нечеткими и пересекающимися зонами ответственности; изменения внутренней организационной структуры предприятия носят хаотичный, нецелостный характер; масштаб деятельности предприятий энергетики распространяется на многие регионы России, что осложняет процесс управления деятельностью предприятия, т.к. необходимо учитывать региональные особенности среды, в которой оно функционирует; отсутствие отдела по управлению изменениями, ответственного за адаптацию системы управления предприятием к условиям рыночной среды.

На уровне Правительства РФ также используются инструменты управления предприятиями энергетики, основными из которых являются планирование развитие электроэнергетики, разработка и реализации энергетической политики. Согласно Постановлению Правительства РФ от октября 2009 года № 823 к документам, определяющим развитие предприятий энергетики, относятся:

• Энергетическая стратегия России (горизонт планирования – 20 лет), в рамках которой определяются инвестиционные приоритеты развития предприятий электроэнергетики, позволяющие обеспечить стратегическую устойчивость снабжения электроэнергией все потребителей регионов и страны и развитие экономики. Целью формирования данного документы является закрепление видения, стратегических целей и задач развития электроэнергетики, в том числе приоритетные направления технической, экологической и инвестиционной политики, принципы развития Единой Энергетической Системы (ЕЭС), размещение и структуру генерирующих мощностей, параметры электрических сетей и межгосударственных связей [82, C. 22];

• Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики (15 лет), в рамках определенной комплексной картины инвестиционных приоритетов устанавливает различные варианты эффективного и надежного функционирования энергетических предприятий при установленных сценарный параметрах развития экономики регионов и страны. Целью составления данного документа является подробное исследование различных вариантов перспектив электроэнергетики, в том числе исследование конфигурации ЕЭС Российской Федерации, изменение морального и физического износа основных производственных фондов электроэнергетики, составление предложений для потенциальных инвесторов, прогноз объема контрактов на экспорт и импорт электроэнергии, прогноз объема поставки энергетических ресурсов для электростанций, расчет заказов на генерирующее оборудование и составление проекта энергетических сетей и системы, определение целевой модели рынка электрической энергии и механизмов стимулирования инвестиций;

• Схема и программа развития Единой энергетической системы России (7 лет), схемы и программы развития электроэнергетики субъектов РФ ( лет), в рамках которых определяются основные параметры сценариев развития электроэнергетики на ближайшую перспективу, уточняются экономические возможности и условия их реализации, определяющие надежное энергетическое снабжение потребителей, определяет инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность предприятий энергетики. Цель составления документа – адаптация деятельности предприятий энергетики к динамичным условиям экономики, ограничения по техническим и финансовым ресурсам развития предприятий энергетики и электроэнергетической отрасли, а также оценка состава и структуры инвестиционных проектов предприятий энергетики с учетом их необходимости, эффективности, рисков проекта, определение основных параметров контрактов на поставку электроэнергии, изменение контрактов на долгосрочную перспективу на экспорт и импорт электроэнергии, контрактов на поставку энергетических ресурсов, уточнение модели электроэнергетического рынка и условия тарифной и ценовой политики на электроэнергетическом рынке [82, C. 23].

Таким образом, в настоящее время разработаны и приняты следующие документы:

• Энергетическая стратегия России до 2030 г. [8];

• Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики до 2030г.;

• Схема и программа развития Единой энергетической системы (ЕЭС) России на период 2011-2017 гг.;

• Программа и Схема развития электроэнергетики Пермского края на 2013-2017 гг. [1].

Энергетическая стратегия России и Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики являются главными стратегическими детализируются с помощью Схемы развития Единой энергетической системы России, а также Программы и схемы развития электроэнергетики субъекта РФ. Совокупность вышеперечисленных документов создают основу для разработки инвестиционных программ и принятия управленческих решений предприятиями энергетики.

Для преодоления проблем развития предприятий энергетики в Пермском крае работают Совет по энергетике Пермского края, отдел развития энергетики Министерства градостроительства и развития инфраструктуры Пермского края. Так же Постановлением Правительства Пермского края от 27.04.2012 г. № 246-п было утверждено «Программа и Схемы развития электроэнергетики Пермского края на 2013-2017 гг.» [1].

Одним из главных результатов финансового кризиса для предприятия энергетики стала осязаемая потребность в более рациональном государственного стимулирования энергосбережения в виде принятого Федерального закона № 261-ФЗ от 23.11.2009 «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» и Постановление правительства Пермского края № 649-п от 16.09.2010 г. «Об утверждении энергоэффективности Пермского края на 2010-2015 гг.» [1].

Значение данных документов для предприятий энергетики огромно – он определят стратегию их развития на годы вперед. Предприятия энергетики должны рассчитывать на успех своего бизнеса только с учетом требований энергоэффективности – другие рыночные стратегии будут обречены на провал. Предприятия энергетики с энтузиазмом включились в зарождение и развитие всех ниш электрорынка, связанных с повышением рациональности использования энергоресурсов. При этом перспективным является развитие энергосбережения всего комплекса энергетических ресурсов – электричества, тепла, воды и газа.

Инструменты управления предприятиями энергетики, используемые на государственном уровне, имеют ряд недостатков:

- отсутствует реальный центр координации и развития отрасли, в первую очередь технологический, после реформирования РАО ЕЭС России;

- в Энергетической стратегии развития энергетики до 2030 года нет четкого видения и понимания будущей «картины» единой энергетической системы;

- отсутствует механизм управление развитием и функционированием энергетической системой в будущем;

энергетическом секторе [64];

- неполный контроль, искажение отчетности и статистического наблюдения за потреблением ресурсов энергии на уровне региона и муниципалитета;

- отсутствует описание методов прогнозирования, используемых при составлении программы;

- в «Программе развития электроэнергетики Пермского края на 2013гг.» главный акцент сделан на техническое состояние электроэнергетики, экономическим вопросам развития внимание почти не уделяется; отсутствует прогноз передачи электроэнергии за пределы региона;

не отражено, каким образом при составлении программы учитываются мероприятия по повышению энергоэффективности экономики; отсутствует прогноз цен на электроэнергию.

формированию инструментов и механизмов управления предприятиями энергетики (Тихонов К.С. [137], Алиева Д.М. [12], Зотович Н.В. [58], Магамедова Д.М., Рамазанова А.Г. [81], Бороухин Д.С. [25], Якимовым Д.А., [169], Чиженко И.В. [157], Сасим С.В. [123]).

Проанализировав описанные инструменты и механизмы управления предприятиями энергетики различных ученых, можно заметить, что все инструменты и механизмы предусматривают участие государства в электроэнергетики, либерализацию электроэнергетического рынка роль государства в управлении предприятиями энергетики велика, это связано с высокой социальной, экономической и экологической значимостью предприятий энергетики для развития общества и страны.