«МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ КРУПНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ...»

Южно-Уральский государственный университет

На правах рукописи

Зеленков Юрий Александрович

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ

КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ КРУПНОГО

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Специальность 05.13.10 – Управление в социальных и экономических системах Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук

Научный консультант Заслуженный деятель науки РФ д.т.н., профессор Логиновский О.В.

Челябинск -

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ

ИТ

1.1. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ИТ-СТРАТЕГИИ

1.1.1. ИТ-стратегия как обеспечение соответствия требованиям бизнеса

1.1.2. Разработка ИТ-стратегии на основе архитектуры предприятия 1.1.3. Разработка ИТ-стратегии в рамках корпоративного управления

1.1.4. Обзор исследований в области стратегического планирования корпоративных ИТ в России

1.2. ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИТ В

УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

1.3. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ И КОНЦЕПЦИИ В ТЕОРИИ

ОРГАНИЗАЦИИ

1.3.1. Эволюционная теория фирмы

1.3.2. Измерение эффективности инвестиций в ИТ

1.3.3. Проблема обеспечения адаптивности организации

1.3.4. Контекст существования подсистем организации

1.3.5. Модель изменений корпоративной информационной системы 1.3.6. Современные требования к процессу разработки новой продукции

1.4. ВЫВОДЫ

ГЛАВА 2. МОДЕЛИ ДИНАМИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ЭВОЛЮЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

2.2. МОДЕЛЬ КОРПОРАЦИИ

2.3. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ОБ ИЗМЕНЕНИИ КОНФИГУРАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИИ

2.4. РОЛЬ ИТ В ИННОВАЦИОННЫХ ДЕЙСТВИЯХ

2.5. ИТ-СТРАТЕГИЯ КАК СОЧЕТАНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ И

ПОВЕДЕНЧЕСКОГО ПАТТЕРНА

2.6. ВЫВОДЫ

ГЛАВА 3. ПАТТЕРН ПОВЕДЕНИЯ ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

РАЗВИТИЕМ ИТ

3.1.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОБЛАСТИ ИТ

3.1.1. Модель и метод принятия решений

3.1.2. Расширенная модель архитектуры предприятия

3.1.3. Пример оценки сложности реализации ИТ инициатив..............

3.2. АДАПТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ

СИСТЕМЫ

3.2.1. Модель адаптивной информационной системы

3.2.2. Методы обеспечения адаптивности корпоративной ИС.......... использования гибких методов разработки

использования технологической платформы

3.2.5. Обеспечение адаптивности корпоративной ИС на основе предоставления бизнес-сервисов

3.2.6. Организация ИТ-службы, ориентированная на поддержание адаптивности корпоративной ИС

3.3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ

3.3.1. Метод оценки эффективности внедрения ИС на основе энтропии параметров бизнес-процессов

3.3.2. Пример анализа эффективности реализации ИС

3.3.3. Определение доли процессов, заканчивающихся с одинаковым результатом

3.4. КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ИЗМЕРЕНИЕ АДАПТИВНОСТИ ИС................ 3.5. ВЫВОДЫ

ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ ИТ-СТРАТЕГИИ КАК ПЕРСПЕКТИВЫ НА

ОСНОВЕ АНАЛИЗА ПРОДУКТОВЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ

4.1. СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА

РАЗРАБОТКИ НОВЫХ ПРОДУКТОВ И ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

4.2. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ В ПРОЕКТИРОВАНИИИ

ГАЗОТУРБИНЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИХ ПОВЫШЕНИЯ

ЗА СЧЕТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ....

производстве газотурбинных двигателей

4.2.2. Анализ перспектив использования инженерных расчетов для повышения ключевых компетенций

4.3. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВАРИАНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

ИНТЕРФЕЙСОВ С ИНФОРМАЦИОННЫМИ СИСТЕМАМИ

СОРАЗРАБОТЧИКОВ

4.4. ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ИТ

4.5.ВЫВОДЫ

ГЛАВА 5. РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕННОЙ МЕТОДОЛОГИИ

В ОАО «НПО «САТУРН»

5.1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ

ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИТ В ОАО «НПО «САТУРН»

5.2. ВИРТУАЛЬНАЯ СРЕДА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОАО «НПО «САТУРН»

5.3. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА ИНФОРМАЦИОННОЙ

ПОДДЕРЖКИ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫХ РАБОЧИХ ГРУПП.................

5.4. МНОГОПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКАЯ СРЕДА ИНЖЕНЕРНЫХ РАСЧЕТОВ.

5.5. КОМПЛЕКСНАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ ИСПЫТАНИЙ

ГАЗОТУРБИННЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ

5.6. ВЫВОДЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. МЕТОД МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ НА

ОСНОВЕ ПРИБЛИЖЕННЫХ МОДЕЛЕЙ ИССЛЕДУЕМОГО ОБЪЕКТА..... СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ К ПРИЛОЖЕНИЮ 1

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Усложняющаяся динамика международного и отечественного рынков ставят труднейшие задачи даже перед теми российскими предприятиями, в том числе машиностроительной отрасли, которые в состоянии предложить рынку современные востребованные продукты. В частности, консолидация предприятий оборонно-промышленного комплекса под эгидой государства («Объединенная авиастроительная корпорация» - ОАК, «Объединенная двигателестроительная корпорация» - ОДК, «Вертолеты России» и др.) ставит одной из своих главных целей снижение конкуренции на внутреннем рынке страны, а также устранение дублирования промышленных функций и конструкторско–производственных компетенций. Тем не менее, сохраняется жесткая конкуренция на внутреннем и, тем более, на внешнем рынках с зарубежными компаниями, которые, как правило, лучше управляются, используют более современные и производительные технологии, имеют возможность оперативно адаптировать свой продуктовый ряд к потребностям покупателей. Только повышение внутренней эффективности отечественных корпораций за счет создания новых систем управления и модернизации производственных процессов на базе новейших информационных технологий позволит сохранить российскую промышленность и обеспечить конкурентоспособность и необходимое разнообразие выпускаемой ею продукции.

Система управления современным крупным промышленным предприятием или корпорацией должна строиться на основе проектно-программного подхода, поскольку они не имеют четко обозначенных границ, однозначно определенных схем деятельности, единого места принятия решений. Для реализации такого подхода производственной компании необходимо создать некий аналитический блок (пусть даже не оформленный в виде отдельного подразделения), который бы позволял осуществлять мониторинг и анализ динамики всех бизнес-процессов на предприятии, обнаруживать проблемы и «узкие места» в работе, а также обеспечивал бы формирование стратегического и оперативного прогноза развития любых ситуаций и корпорации в целом. Информационные технологии (ИТ) являются важнейшим инструментом поддержки этой аналитической деятельности. В то же время ИТ позволяют принципиально изменить процессы создания продуктов и услуг (проектирование, производство, послепродажное обслуживание), что ведет к сокращению временных затрат, материальных и финансовых ресурсов и т.д., а в итоге к повышению внутренней эффективности организации.

Таким образом, создание и институционализация стратегии развития ИТ (далее ИТ–стратегия), описывающей перспективы использования различных информационных систем (ИС), развития архитектуры предприятия и организационно-методического обеспечения управления ИТ, является важнейшим инструментом построения современной эффективной промышленной компанией.

Существующие методы стратегического планирования развития ИТ предполагают в той или иной степени следование корпоративной стратегии более высокого уровня бизнес–стратегии компании. Однако в большинстве случаев, подобной бизнес–стратегии (хотя бы слабо обоснованной и неформализованной) промышленные предприятия или корпорации не имеют. Это объясняется высоким уровнем турбулентности внешней среды за счет изменения требований потребителей, действий конкурентов и партнеров, актов регуляторов рынка, дрейфа социальных факторов и пр. Поэтому любая корпоративная стратегия имеет дело не с непредсказуемыми, а с неизвестными факторами. Все это выдвигает требования к адаптивности предприятия, понимаемой, как способность обнаруживать изменения во внешней среде и эффективно реагировать на эти изменения. Очевидно, что данное требование должно распространяться и на ИС компаний, поскольку они фактически поддерживают сложившуюся практику ведения бизнеса в организации.

В связи с вышеизложенным тема диссертационной работы, посвященная созданию методологии стратегического управления развитием корпоративной информационной системы крупного промышленного предприятия в современных условиях, является весьма актуальной.

Объектом исследования диссертационной работы являются корпоративные информационные системы.

Предметом исследования диссертационной работы является стратегия развития корпоративных ИС в современных условиях нестабильности внутреннего и внешнего рынков.

Цель работы состоит в разработке методологии стратегического управления развитием корпоративной информационной системы крупного промышленного предприятия в современных условиях, а также ее практическом внедрении при создании информационной системы в машиностроительном предприятии ОАО «НПО «Сатурн».

Задачи исследования. Для достижения поставленной цели в работе сформулированы и решены следующие задачи:

1. Выполнен анализ известных методов разработки ИТ–стратегии предприятий и организаций, рассмотрено их соответствие современным концепциям менеджмента и теории организации, определены требования к методологии стратегического развития ИТ в условиях неопределенности; сформулирована задача представления ИТ–стратегии как комбинации разделяемой точки зрения на роль ИТ внутри компании (перспективы) и шаблона реакции на внешние воздействия (паттерна);

2. Исследована динамика поведения промышленных предприятий, ведущих хозяйственную деятельность в условиях нестабильности отечественного и мирового рынков; разработана модель поиска новых принципов поведения; предложена классификация инновационных действий организации; исследована роль ИТ в инновациях различного типа;

3. Сформулирован и исследован паттерн стратегического поведения организации, включающий оценку сложности реализации новой инициативы в области ИТ, измерение эффекта от ее реализации и методы поддержания адаптивности корпоративной ИС. Предложены модель адаптивной ИС и стратегическая модель обеспечения адаптивности корпоративной ИС. Разработано организационно-методическое обеспечение в виде рекомендаций по организационной структуре управления ИТ;

4. Предложена модель формирования ИТ-стратегии как перспективы на основе рассмотрения продуктовых инноваций и новых бизнес-моделей;

5. Сформирована методика интегральной оценки эффективности инвестиций в ИТ, и соответственно, эффективности принятой ИТ-стратегии;

6. Проведен анализ современных тенденций в организации процесса разработки новой продукции для машиностроительной отрасли, сформулированы соответствующие требования к корпоративным ИС; построена модель сценариев развития ИС предприятия, вступающего в инновационные альянсы по разработке новых продуктов и решающего задачу интеграции с информационными системами партнеров; проведен анализ влияния ИТ на ключевые компетенции предприятия для отрасли газотурбинного двигателестроения; разработан метод многокритериальной оптимизации, обеспечивающий снижение затрат машинного времени при вычислительном эксперименте;

7. На основе созданной в диссертационной работе методологии стратегического управления развитием корпоративной информационной системы предприятия разработана и внедрена в ОАО «НПО «Сатурн» виртуальная среда проектирования новых продуктов, включающая системы 3D параллельного инжиниринга, инженерного анализа на базе суперкомпьютерных технологий и сбора, обработки и хранения данных испытаний; созданы соответствующая организационная структура ИТ–подразделения и ИТ–инфраструктура для реализации этой цели, разработаны и внедрены необходимые программные системы, продемонстрирована эффективность результатов их внедрения на примере ОАО «НПО «Сатурн»;

8. Основные положения диссертации о принципах и подходах к формированию ИТ-стратегии использованы при анализе существующих систем и разработке ИТ-стратегии в Центральном институте авиационного моторостроения (ЦИАМ) им. П.И. Баранова.

Методы исследования. Основные результаты работы получены и обоснованы с применением методов системного анализа и общей теории систем, новой институциональной теории, эволюционной экономической теории, теории организационного развития, теории социотехнических систем, теории сложности, теории информационных систем и теории процесса разработки новых продуктов.

Положения, выносимые на защиту:

1. Эволюционная модель предприятия, включающая модель поиска новых принципов поведения и классификацию инновационных действий;

2. Модель формирования стратегии развития ИТ, сочетающая подходы на основе перспективы (с учетом роли и влияния ИТ на деятельность компании) и паттерна (принцип поведения относительно новых ИТ–инициатив);

3. Паттерн стратегического поведения, включающий:

метод принятия решений о реализации ИТ–инициатив, направленных на повышение операционной эффективности;

метод измерения эффективности реализации ИТ–инициатив, направленных на повышение операционной эффективности;

модель адаптивной ИС и исследование способов поддержания адаптивности, рекомендации по организации ИТ службы, ориентированной на поддержание адаптивности корпоративной ИС;

4. Модель формирования стратегической перспективы, связанной с использованием ИТ в организации, на основе анализа потенциальных продуктовых инноваций и новых бизнес-моделей;

5. Модель интегральной оценки эффективности инвестиций в ИТ на основе анализа затрат, приходящихся на одного сотрудника, использующего в своей работе корпоративные ИС;

6. Результаты анализа современных тенденций в организации процесса разработки новой продукции, состав требований к ИС промышленного предприятия и результаты внедрения основных положений диссертации в ОАО «НПО «Сатурн» и ЦИАМ им. П.И. Баранова.

Научная новизна. В диссертационной работе получены следующие новые теоретические и практические результаты:

1. На основании положений эволюционной экономики и новой институциональной теории предложена эволюционная модель предприятия (организации), включающая модель поиска новых принципов поведения и классификацию инновационных действий.

2. Сформулирован новый подход к стратегическому развитию ИТ, сочетающий взгляды на нее как на перспективу (разделяемая точка зрения на роль ИТ внутри компании), так и как на паттерн (принцип поведения относительно новых ИТ–инициатив). Разработан паттерн стратегического поведения, включающий модель оценки сложности реализации ИТ–инициатив, количественную метрику измерения эффекта от реализованных ИТ–инициатив и модель обеспечения адаптивности ИС.

3. Предложенная оригинальная модель оценки сложности реализации ИТ– инициатив базируется на классификации трансформационных и транзакционных затрат, на снижение которых направлена рассматриваемая инициатива, что обеспечивает связь ИТ–стратегии и ИТ–архитектуры. При этом в дополнение к традиционным аспектам рассмотрения ИТ–архитектуры (бизнеспроцессы, данные, приложения, техническая архитектура) в процесс планирования также включен домен методов управления ИТ, что позволяет синхронизировать внедрение различных практик управления с проектами по внедрению собственно ИС/ИТ. Также предложенная модель отличается тем, что описание технической архитектуры сегментировано по различным направлениям (сеть, рабочее место, центр обработки данных и т.д.) применительно к потребностям машиностроительного предприятия, работающего в сфере высоких технологий и обеспечивающего поддержку полного жизненного цикла своей продукции.

4. Вновь созданный метод измерения эффекта от внедрения ИС базируется на информационной энтропии случайной величины, которой является результат выполнения бизнес-процесса, поддерживаемого ИС, и позволяет оценить уровень неопределенности управляемой организационной системы.

5. Предложенная новая модель адаптивной ИС включает структурные параметры, обеспечивающие адаптивность, и операционные, которые позволяют количественно измерить достигнутый уровень адаптивности.

6. Исследованы ранее недостаточно изученные различные способы поддержания адаптивности ИС, при этом учтены как технологические, так и социальные компоненты системы.

7. Предложенная стратегическая модель поддержания адаптивности корпоративной ИС базируется на следующих принципах: выделении ИТ-сервисов, создание и развитие которых может осуществляться независимо; формировании плана повышения зрелости ИТ-сервисов; учете того, что сервисы корпоративной ИС поддерживаются и развиваются независимыми группами разработчиков, использующими гибкие (agile) методы разработки; положении о том, что все сервисы реализуются на основе корпоративной технологической платформы, которая развивается в соответствии с планом повышения зрелости сервисов (каждая подсистема (сервис) корпоративной ИС рассматривается как комбинация нескольких слоев, которые изменяются в различных масштабах времени, и связи между которыми сведены к минимуму).

8. Оригинальная модель формирования стратегической перспективы развития и использования ИТ в организации опирается на анализ возможных продуктовых инноваций, потенциальное использование новых бизнес-моделей, которые формулируют новые требования к информационной инфраструктуре предприятия;

9. Предложенная модель интегральной оценки эффективности инвестиций в ИТ и, соответственно, ИТ-стратегии организации в целом основана на исследовании динамики накопленного ИТ-капитала и затрат на ИТ-персонал, приходящихся на одного пользователя корпоративной ИС;

10.На основе анализа влияния ИТ на ключевые компетенции предприятия, специализирующегося в области газотурбинного двигателестроения, предложены концепция виртуальной среды проектирования и метод многокритериальной оптимизации позволяющий сократить число вычислений за счет автоматизированного построения приближенных моделей.

На рис. В.1 показана связь предложенных в данной работе моделей и методов (выделены серым цветом) с известными моделями других исследователей.

Обоснованность и достоверность научных положений, основных выводов и результатов диссертации обеспечивается за счет использования научных положений современной теории управления, методов математического моделирования и теории оптимизации, теории информационных систем, а также тщательного анализа состояния результатов исследований в проблемной области, подтверждается практической реализацией разработанных моделей и методов. Основные теоретические положения и практические результаты диссертационной работы апробированы в печатных трудах и докладах на российских и международных научных и профессиональных конференциях.

Практическая ценность работы подтверждается результатами внедрения предложенных моделей и методов в ОАО «НПО «Сатурн», в частности они позволили:

Прикладные Модель ключевых компетенций Hamel, Prahalad Теоретические 1. Выработать единый взгляд руководства компании на перспективы использования ИТ в бизнесе компании, институционализировать правила принятии решений по поводу ИТ–инициатив.

2. Создать эффективную виртуальную среду проектирования газотурбинных двигателей (ГТД), которая позволила сократить затраты времени на разработку новых изделий более чем в 2 раза. При этом обеспечена удобная пользователям интеграция с аналогичными системами соразработчиков в международных проектах.

3. Повысить эффективность работы ИТ–специалистов. За 2001-2010 годы численность ИТ - дирекции ОАО «НПО «Сатурн» была сокращена на 30% при одновременном возрастании объема поддерживаемой и развиваемой ИТ - инфраструктуры в 3-4 раза (по некоторым направлениям более чем в 10 раз). Накопленный ИТ-капитал, приходящийся на одного информационного сотрудника уменьшился на 40%, соответствующие затраты на ИТ-персонал на 55%.

Предложенная методология создания ИТ-стратегии была также использована в ЦИАМ им. П.И. Баранова при анализе текущего положения дел в области информационной поддержки управленческих, научно-исследовательских и производственных процессов института, определению перспектив модернизации и развития различных информационных систем. Полученные на основе использования результаты дают основание сделать вывод о положительном эффекте применения указанной методологии при выполнении работ по стратегическому развитию информационных систем института.

По материалам диссертационной работы в 2012 г. был подготовлен и проведен мастер-класс по стратегическому управлению ИТ на предприятии на Высших курсах ИТ–директоров (проект Союза ИТ–директоров России при поддержке International Academy of CIO и НИУ Высшая школа экономики). Кроме того, разработанная в диссертации методология, отдельные модели и методы использованы в учебном процессе в Рыбинском государственном авиационном технологическом университете и Ярославском государственном университете, подготовлены два учебно-методических пособия. В 2013 г. по материалам диссертационной работы при поддержке оргкомитета национальной премии IT-лидер была выпущена монография о стратегическом управлении ИТ в условиях неопределенности.

Область применения результатов. Результаты диссертационной работы могут быть использованы для управления стратегическим развитием ИТ в организациях различного типа и различной формы собственности.

Апробация и внедрение результатов. Основные результаты докладывались и обсуждались на научно-технических конференциях:

Всероссийская научно-техническая конференция «Моделирование и обработка информации в технических системах» (Рыбинск, 2004), II Международная научно-техническая конференция «Авиадвигатели ХХI века» (Москва, 2005), XV Международная конференция по вычислительной механике и современным прикладным программным системам (ВМСППС'2007) (Алушта, Украина, 2007), Всероссийская суперкомпьютерная конференция «Научный сервис в сети Интернет: решение больших задач» (Новороссийск, 2008), III Международная научно-техническая конференция «Авиадвигатели XXI века» (Москва, 2010), Международная суперкомпьютерная конференция «Научный сервис в сети Интернет: экзафлопсное будущее» (Новороссийск, 2011), 7. 6th International Conference on Research and Practical Issues of Enterprise Information Systems CONFENIS 2012 (Ghent, Belgium, 2012), XII Международная конференция «Системы проектирования, технологической подготовки производства и управления этапами жизненного цикла промышленного продукта CAD/CAM/PDM» (Москва, 2012).

Также результаты работы докладывались и обсуждались на совещании Научного совета ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (2010), заседании кафедры САПР МГТУ им. Н. Баумана (2011), научно-техническом совете Центрального института авиационного моторостроения им. П.И. Баранова (2012), заседании кафедры «Информационно-аналитическое обеспечение управления в социальных и экономических системах» ЮУрГУ (2013) и на следующих профессиональных и научно-практических конференциях:

1. Intel European HPC Roundtable (Mюнхен, Германия, 2005);

2. 3-я открытая всероссийская конференция «Преподавание информационных технологий в России» (Рыбинск, 2005);

3. 3-ий ежегодный саммит «Корпоративные ИТ Стратегии в России» (Москва 2006);

4. Круглый стол «Конкурентные преимущества бизнеса средствами ИТ» (ТельАвив, Израиль 2006);

5. 4-ый ежегодный съезд российских IT директоров. (Москва, 2006);

6. Форум IT-лидер – 2006 «Ключевые аспекты бизнеса: безопасность и доступность данных». (Москва, 2006);

7. Exploring the Evolution of Corporate IT in Russia and CIS: Turning Tactics into Strategy (Прага, Чешская республика, 2007);

8. Круглый стол «Цена непрерывности бизнеса» (Стамбул, Турция, 2008);

9. Третья ежегодная конференция «Управление бизнес-процессами на предприятии: концепции, технологии, инструменты" (Москва 2008);

10.Всероссийский форум «Интеллектуальные ресурсы регионов России» (Ярославль, 2008);

11.«ИТ - решения для предприятий авиастроительной отрасли» (Москва, 2009);

12.«Business Process Management: ключевые шаги к успеху» (Москва, 2009);

13.«Datacenter Dynamics Moscow 2009 conference» (Москва, 2009);

14.Региональное совещание по развитию суперкомпьютерных и грид-технологий в Челябинской области (Челябинск, 2010);

15.Конференция IDC IT Infrastructure Management Roadshow 2010 "Управление ИТ - инфраструктурой: новые задачи, новые возможности" (Москва, 2010);

16.Четвертая профессиональная конференция "Информационные технологии в авиационном бизнесе (ИТАБ 2010)" (Москва, 2010);

17.Первый Московский Суперкомпьютерный Форум (Москва, 2010);

18.XIV Международная научно-практическая конференция «ИТ - бизнес в металлургии, машиностроении, ТЭК и химии» (Москва, 2011);

19.6-ая ежегодная международная конференция «ЦОД-2011» (Москва, 2011);

20.3-я международная научно-практическая конференция «Эффективные технологии управления производством» (Москва, 2011);

21. «Рынок SaaS: Перспективы развития» (Москва, 2011);

22.Международная конференция Cloud and mobility 2012 (Москва, 2012);

23.Заседание клуба ИТ-директоров Центрального федерального округа (Ярославль, 2012);

24.Управление информационными технологиями как бизнесом (Калининград, 2012);

25.Оптимизация ИТ-инфраструктуры: инновации и тренды (Москва, 2012);

26.10-ый Съезд российских ИТ-директоров Russian CIO Summit (Москва, 2012);

27.Форум IT-лидер – 2012 «Мир будущего глазами лидеров экономики». (Москва, 2012);

28.Вторая конференция «Информационные технологии на службе обороннопромышленного комплекса России» (Москва, 2013);

29.IDC CIO Summit 2013 (Вена, Австрия, 2013);

30.IV конференция «ИТ-стратегии бизнеса» (Москва, 2013);

31.ИТ-стратегия 2013 (Москва, 2013).

Публикации. По теме диссертации автором опубликована 41 печатная работа (в том числе 15 работ в рекомендованных ВАК изданиях [1-15], 9 работ в трудах и сборниках тезисов докладов международных и всероссийских научных конференций [16-24], 14 публикаций в прочих изданиях [25-38]), монография [39], подготовлено два учебно-методических пособия [40,41].

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, 5 глав, заключения, списка литературы и приложения.

Работа содержит 275 страниц машинописного текста, 63 рисунка, 23 таблицы, а также список литературы из наименований.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ

Современные условия ведения бизнеса характеризуются постоянным изменением внешней среды, непрерывным возрастанием ее неопределенности. Этот вопрос находится в центре внимания многих исследований в рамках теории организации. В частности П.Друкер [42] считает, что поиск перемен и превращение их в новые возможности для компании – основная задача современного менеджмента. Нестабильность окружения накладывает ограничения и на стратегическое планирование бизнеса.

Применительно к корпоративным информационным системам (ИС) ряд аналогичных концепций предложил К.Сиборра [43]. В частности, он выделил подход к развитию ИС, названный им bricolage или импровизация – постепенное улучшение уже существующих систем, вовлечение работников операционного уровня в этот процесс, обучение через действие, метод проб и ошибок. В результате создаются уникальные операционные практики, которые не могут быть легко декодированы и воспроизведены конкурентами. Данный подход противоречит более традиционному представлению об инновациях за счет внедрения ИС, предполагающему радикальную замену существующих компетенций новыми на основе предварительного анализа, проекта и плана. На обширном фактическом материале Сиборра и его последователи показали, что даже, если проект внедрения ИС планируется в соответствии со вторым способом, реализуется он в соответствии с первым [43-45].

Как известно, существуют два взгляда на ценность, которую дают компании информационные технологии (ИТ). Согласно первой точке зрения, ИТ не дают долговременного конкурентного преимущества. Наиболее ярким выразителем этого взгляда является Н. Карр [46], который утверждает, что все ИС и ИТ достаточно легко воспроизводятся при наличии соответствующих финансовых возможностей. Тем не менее, очевидно, что отказ от использования ИС/ИТ ставит компанию в заранее проигрышную позицию по сравнению с конкурентами. Поэтому Н. Карр предлагает следующие основные принципы, которыми необходимо руководствоваться при инвестициях в ИТ:

стараться расходовать меньше;

следовать за лидерами и не повторять их ошибок;

заранее просчитывать инновационные риски;

сфокусироваться на устранении недостатков, а не на преувеличении гипотетических возможностей.

Альтернативная точка зрения, активным сторонником которой является Э.

Бриньолфсон, утверждает, что использование информационных технологий непосредственно или косвенно приводит к взрывному росту эффективности компании. Исследования Бриньолфсона и его коллег [47] показывают, что компании с высоким уровнем инвестиций в ИТ получают больше, чем просто приобретение новых технологий. Они фактически инвестируют в новые формы существования корпорации, улучшение бизнес-процессов, более эффективное распространение информации, децентрализацию принятия решений, устранение неключевых продуктов и компетенций, повышение квалификации персонала. Например, анализ публичных отчетов 179 зарубежных компаний [48] позволяет сделать вывод, что принятие решений на основе данных (DDD – data driven decision making) способствует повышению эффективности на 5-6% (в данном случае эффективность понимается как комплексная характеристика, включающая прибыльность компании, ее рыночную ценность, способность реагировать на изменения внешней среды, и выражается через финансово-экономические показатели). Управление перечисленными характеристиками относится к области стратегического менеджмента, поэтому ИТ можно рассматривать как стратегический ресурс.

Обзор современного состояния научных подходов к оценке эффективности инвестиций в ИТ приведен в сборнике [49]. Там отмечено, что эффекты от использования информационных технологий выявляются и успешно оцениваются только тогда, когда ИТ встроены в технологические процессы, например, заменяют человеческий труд более производительными компьютерами. Предпринимательские эффекты от инвестиций в ИТ, связанные с изменением процессов, комбинацией ИТ с другими инновациями, прежде всего организационными, представляют наибольший интерес для организаций, но механизмы формирования таких эффектов не очевидны.

В настоящее время понимание роли ИТ в повышении эффективности организации базируется на следующих ключевых идеях. ИТ являются технологией общего назначения [50], т.е. могут быть ключевыми функциональными компонентами различных систем. Главная особенность технологии общего назначения заключается в том, что она сама по себе не повышает производительность, но способствует созданию новых прикладных технологий, которые и влияют на эффективность. Современная организация может рассматриваться как комплекс комплиментарных активов [51], т.е. они дополняют друг друга таким образом, что увеличение инвестиций в один актив, вызывает рост эффективности другого, поэтому их необходимо развивать совместно. Таким образом, для повышения эффективности организации необходимо одновременно развивать дополняющие друг друга ИТ-сервисы, организационные практики и человеческий капитал. Изменения в комплиментарных активах появляются в процессе «со-изобретения»

новых применений технологии, включая необходимые для этого изменения в организационной деятельности [52]. Данные концепции формируют качественную модель возникновения эффекта от ИТ, но в практической деятельности очень важно опираться на количественные показатели, однако, общепринятые методики в настоящее время отсутствуют.

В работе [51] перечислены следующие эффекты, возникающие в машиностроительных корпорациях при внедрении новых ИТ:

Прямое сокращение производственных затрат, вызываемое внешними факторами (в данном случае ИТ). Например, сокращение затрат на сбор и обработку данных позволяет сократить стоимость разработки новой продукции;

Косвенное влияние на элементы корпоративной стратегии, проявляющееся в том, что рост эффективности любого подмножества процессов предприятия инициирует рост эффективности и процессов, не входящих в это подмножество. Так при внедрении CAD-систем появляются цифровые модели продукции, которые позволяют перейти к использованию автоматизированной разработки управляющих программ для оборудования с ЧПУ (CAM – системы), что, в свою очередь, открывает возможность создавать гибкое производство и тем самым сокращать затраты на оборудование.

Однако при этом возникает проблема выбора ИТ, которые необходимо реализовывать в условиях конкретной корпорации. В [51] показано, что отношение предпочтения (способность сравнивать различные наборы альтернатив) при таком выборе не является выпуклым, в частности, там построена модель корпорации на базе супермодульных функционалов.

Таким образом, задача построения стратегического плана развития информационных систем и технологий (далее ИТ–стратегии), являющегося частью стратегии ведения бизнеса, является важнейшим инструментом построения эффективного предприятия.

Понятие «стратегия» достаточно общее и не всегда понимается одинаково.

И. Ансофф [53] определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Согласно определению аналитиков исследовательской компании Gartner [54], стратегия формулирует четкую миссию, видение и цели, создает варианты для достижения этих целей и определяет план их достижения.

Деятельность по разработке ИТ–стратегии также можно определить как процесс идентификации потенциальных способов использования информационных технологий, которые организация должна реализовать для достижения своих целей [55]. Поскольку для обеспечения эффективного использования ИТ необходимы соответствующие специалисты, очевидно, что в процессе такой идентификации и построения соответствующих планов должны рассматриваться и вопросы организации ИТ– службы (оргструктура, процедуры внедрения и сопровождения систем, поддержание компетентности и т.д.).

В [56] на основе анализа публикаций в ведущих научных журналах за последние 20 лет выделены три концептуальных подхода к ИТ–стратегии:

ИТ–стратегия как использование ИС для поддержки бизнес–стратегии, основным инструментом при таком подходе является «обеспечение соответствия требованиям бизнеса» (IT and business alignment в зарубежной литературе);

ИТ–стратегия как план реализации ИТ функций, основной инструмент ее создания – управление ИТ (IT governance);

ИТ–стратегия как общая точка зрения на роль ИС в организации, очень часто такой подход опирается на архитектуру предприятия (enterprise architecture).

В работе [56] так же установлена связь выделенных концепций с широко известными принципами формирования стратегии Г. Минцберга [57]: план, прием, паттерн, позиция и перспектива (пять «П»). Выделенные концепции представляют собой, соответственно, позицию (отношение организации к внешней среде), план (набор осуществляемых намерений) и перспективу (разделяемый способ восприятия внешнего мира внутри организации). Минцберг и его коллеги [57] также отмечают, что выраженные вслух намерения (позиция и планы на ее основе) формируются на основе укоренившихся, формально не декларируемых перспективы и устойчивых характеристик поведения (паттернов). Согласно Минцбергу [58], два принципа (стратегия как план и как принцип поведения) совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения (паттерны) из своего прошлого, которые постепенно изменяются вместе с новыми ситуациями.

В [56] также отмечено, что недостатком концепции «ИТ–стратегия как позиция» является ее ориентация на определение целей и задач «сверху–вниз». Из этого следует вывод, что ее необходимо дополнить механизмами определения стратегии «снизу-вверх», которые реализуются в виде паттернов. Таким образом, задача выделения паттернов стратегического поведения важна не только с точки зрения общего менеджмента, но и в контексте проблемы формирования ИТ– стратегии.

Как уже было отмечено, существует несколько практических подходов, которые в той или иной степени охватывают весь круг вопросов при разработке ИТ– стратегии (рисунок1.1). Первое направление получило название «обеспечение соответствия потребностям бизнеса» (Business and IT Alignment). Его задача понимается либо как обеспечение со стороны ИТ поддержки бизнеса, либо как реализация в бизнесе новых возможностей, которые предлагают современные ИТ. С этим подходом тесно связан проблема оценки зрелости ИТ инфраструктуры компании. Второй подход к разработке ИТ–стратегии базируется на концепции и методиках архитектуры предприятия (Enterprise Architecture). Наконец, в рамках корпоративного управления ИТ (IT Governance) также ставятся задачи, связанные с ИТ–стратегией. Рассмотрим последовательно эти направления.

требованиям бизнеса Рис. 1.1 Современные направления в разработке ИТ–стратегии

1.1. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ИТ-СТРАТЕГИИ

1.1.1. ИТ-стратегия как обеспечение соответствия требованиям бизнеса Одной из основополагающих теоретических работ по данному вопросу является статья Дж.Хендерсона и Н. Венкатрамана [59], где предложена стратегическая модель соответствия (The Strategic Alignment Model – SAM). Эта модель предполагает, что установление соответствия ИТ и бизнеса может быть достигнуто за счет выравнивания четырех областей: бизнес–стратегия, ИТ–стратегия, организационная инфраструктура и процессы предприятия, ИТ–инфраструктура и процессы. Первые две области рассматриваются как «внешний фокус», а вторые две – как «внутренний фокус». «Направление» выравнивания характеризует стратегическую роль ИТ–подразделения, а также определяет методы стратегического планирования и критерии эффективности (рисунок 1.2). Например, использование последних достижений ИТ для создания новых возможностей ведения бизнеса (движение от ИТ–стратегии через бизнес–стратегию к изменению организационной инфраструктуры и процессов) превращает ИТ–менеджера в архитектора бизнеса, а ИТ–подразделение в полноправного поставщика продукции. Более подробно четыре направления «выравнивания» областей описаны в таблице 1.1.

Известен ряд расширений SAM, например модель AIM (Amsterdam Information Model), используемая в правительстве и учебных организациях Нидерландов [60]. Основная критика SAM сводится к тому, что она определяет «что» делать, но не указывает «как» это делать. Существует также проблема оценки качества выравнивания ИТ и бизнеса (в зарубежной литературе используется термин maturity – зрелость). Один из способов решения этой проблемы предложен Дж. Лафтманом [61], который рассматривает шесть критериев соответствия ИТ и бизнеса:

зрелость коммуникаций между ИТ и бизнесом, качество измерения эффективности ИТ (ценности приносимой ИТ в компанию), качество общего управления ИТ, уровень вовлеченности ИТ в решение бизнес–проблем, зрелость ИТ–архитектуры, уровень компетентности ИТ–персонала.

Таблица 1.1. ИТ–стратегии на базе стратегической модели соответствия стратегии стратегии технологий конкуренции сервиса Вид связи доменов Метод страте- Реинжини- ИТ стратегия Бизнес стра- Планирование, нирования нирования В работе [61] предложено описание пяти уровней зрелости процесса согласования ИТ–стратегии со стратегией бизнеса. Для каждого уровня зрелости даны характеристики по всем перечисленным шести критериям.

Сервисы Управление и виртуализация данных Безопасность серверов Сервисы Управление и виртуализация рабочих мест Сервисы Идентификация и доступ безопасности ИТ процессы ИТ процессы - текущее состояние Рис. 1.3 Пример ИТ–стратегии как плана повышения зрелости Известна также модель зрелости ИТ инфраструктуры и операций, предложенная компанией Gartner [62]. Отметим, что на основании модели зрелости также могут быть построены стратегические планы развития ИТ, как, например, предлагается в работе [63], где описана модель компании Microsoft. Здесь введены 4 уровня развития инфраструктуры (базовый, стандартизованный, рационализированный и динамический), различающиеся уровнем адаптируемости под изменяющиеся требования со стороны бизнеса. Соответственно, для каждого инфраструктурного сервиса может быть составлен план повышения его гибкости, подобно тому, как это представлено на рисунке 1.3. Отметим, однако, что такое представление скорее является вспомогательным инструментом стратегического планирования развития ИТ.

1.1.2. Разработка ИТ-стратегии на основе архитектуры предприятия Под архитектурой предприятия понимается строгое описание его структуры, ее декомпозиции на подсистемы, связей между подсистемами и с внешней средой, а также используемая терминология и руководящие принципы проектирования и развития предприятия [64]. Впервые понятие архитектуры предприятия было введено Дж.Захманом в 1987 г. [65]. К настоящему моменту данная область достаточно хорошо исследована, предложено несколько моделей описания архитектуры предприятия (TOGAF [66], DoDAF [67] и т.д.). Следует отметить, что все эти модели предполагают рассмотрение нескольких архитектурных доменов, как правило, это архитектура бизнес–процессов, данных, приложений и техническая архитектура.

Согласно подходу, базирующемуся на архитектуре, необходимо спроектировать целевую архитектуру предприятия, которая должна соответствовать его будущей бизнес–архитектуре. ИТ–стратегия в этом случае будет представлять набор действий (проектов) по созданию целевой архитектуры (рисунок 1.4).

Наиболее последовательно современный архитектурный подход к созданию ИТ–стратегии сформулирован в последних исследованиях сотрудников Слоановской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте Дж.Росс, П.Уэйла и Д.Робертсона [68]. Согласно этой работе предлагается выполнить три шага:

проектная методология + проектная организация + проектные инструменты Рис. 1.4 ИТ–стратегия на основе архитектуры предприятия 1.Сформулировать операционную модель, которая определяется видением того, как корпорация будет обеспечивать достижение стратегических целей, и зависит от степени интеграции и стандартизации бизнес-процессов.

2. Разработать архитектуру предприятия, поддерживающую операционную модель, 3. Повышать зрелость архитектуры предприятия (определены четыре уровня зрелости: бизнес–силос, стандартизация технологий, оптимизированное ядро и модульность бизнеса).

Интеграция бизнес-процессов В [68] рассматрены четыре операционных модели, определяемые уровнем стандартизации и интеграции бизнес-процессов (диверсификация, репликация, координация и унификация), для каждой из них предложен свой вид архитектуры предприятия (рисунок 1.5). В верхней части каждой модели показаны факторы, влияющие на определение основных элементов архитектуры. Среди таких факторов рассматриваются пользователи систем, бизнес-процессы, данные, ключевые технологии автоматизации и интеграции (ERP – системы, middleware и т.д.), причем степень влияния на архитектуру (и обязательность их учета) для разных операционных моделей отличаются. В нижней части диаграммы для каждой модели схематично представлена порождаемая архитектура предприятия. Так, архитектура, соответствующая модели координации (низкая стандартизация бизнеспроцессов, при их высокой интеграции) опирается на общие данные и общих пользователей. А архитектура, соответствующая модели репликации (низкая интеграция бизнес-процессов, при их высокой стандартизации) опирается на стандартные процессы и технологии их автоматизации.

Оценке зрелости архитектуры посвящена другая работа П.Уэйла и Дж. Росс [69], где выделены четыре стадии использования ИТ с точки зрения обеспечения простоты и гибкости (так называемая модель MIT – Массачуссетского технологического института, использованная при разработке упоминавшихся выше моделей Gartner и Microsoft):

1. локализация существующих решений под свои требования, 2. стандартизация ИТ решений в целях сокращения затрат на ИТ, но операционные процессы компании при этом остаются не оптимальными;

3. оптимизация в целях сокращения операционных бизнес затрат и повышения качества для потребителей. Очень часто большие ERP системы реализуются именно на этой стадии;

4. повторное использование. Цифровая платформа поддержки бизнес-процессов используется для включения работников в процесс инноваций. Модульность позволяет кастомизировать платформу для процессно-ориентированных фирм и расширять продуктовую линию для фирм, ориентированных на данные (финансы, ИТ сервисы и т.д.).

Эти стадии соответствуют жизненному циклу фирмы (создание, быстрый рост и т.д.), поэтому «пропустить» ни одну из них невозможно.

В цитируемых работах П.Уэйла и Дж. Росс приводится обширный статистический материал. В частности, на основании исследования 1508 фирм (это 53% всех фирм США), получены данные распределения компаний по вышеперечисленным стадиям: 25% - 46% - 27% - 2%. Не менее любопытными являются результаты исследования соотношения ИТ-бюджетов компаний, находящихся на разных стадиях использования ИТ. Если принять размер бюджета ИТ-компании, находящейся на первой стадии, за 100%, то для второй, третьей и четвертой стадий эти размеры будут, соответственно, 84%, 92% и 145%. Эти цифры отражают общий вектор изменения отношения к ИТ. На ранних стадиях ИТ расматриваются как неизбежный центр затрат, поэтому все усилия направлены на их сокращение.

На поздних стадиях ИТ используются как инструмент повышения общей эффективности компании, отсюда увеличение затрат на их развитие и поддержку. Отметим, что подобные эффекты описаны и в уже упоминавшихся исследованиях эффективности инвестиций в ИТ Э.Бриньолфсона.

1.1.3. Разработка ИТ-стратегии в рамках корпоративного управления Третьим направлением в разработке ИТ–стратегии является разработка процедур корпоративного управления ИТ (IT Governance). Это сфокусированная на ИТ часть корпоративного управления, которая определяется как «ответственность высшего руководства и совета директоров и заключается в обеспечении управления, организационных структур и процессов, гарантирующих, что информационные технологии поддерживают и дополняют стратегию организации и ее цели»

[70]. Широко известной моделью IT Governance является CobiT [70], где применительно к корпоративным ИТ рассматриваются следующие области: определение направлений для внедрения новых решений и предоставления сервисов (PO), приобретение новых решений и их реализация в виде сервисов (AI), предоставление и поддержка сервисов (DS), мониторинг и оценка всех процессов (ME). Для каждой области выделены основные процессы, для процессов предложены метрики и модель оценки зрелости. Отметим, что в CobiT ИТ–подразделение рассматривается как часть архитектуры предприятия, которая создается в соответствии с ИТ–целями, которые, в свою очередь, выводятся из бизнес–целей и бизнес– стратегии (рисунок 1.6), но конкретных рекомендаций по организации ИТ– службы не дается.

Одна из самых больших трудностей - это трансляция целей бизнеса в ИТцели. Поэтому в CobiT 4.1 приведены описания наиболее распространенных бизнес-целей, ИТ-целей и ИТ-процессов и таблицы связей между ними.

Рис. 1.6 Последовательность шагов при разработке ИТ-стратегии в соответствии с CobiT 4. Можно сказать, что наряду со стандартом ISO/IEC 27002, определяющим требования к информационной безопасности, CobiT определяет «что» нужно делать для управления ИТ. Руководством по тому «как» это нужно делать служит стандарт ITIL V3, определяющий процедуры планирования, развертывания и поддержки ИТ–сервисов. IT Governance Institute (разработчик CobiT) предлагает также и взаимное отображение всех упомянутых стандартов [71].

Более общая модель, связывающая различные стандарты ISO и передовые практики ИТ приводится в книге [72] (рисунок 1.7), там же предложен ряд метрик на основе подхода «шесть сигма».

ITIL CMMI ITIL

Рис. 1.7 Взаимосвязь стандартов ISO и передовых практик управления Среди других подходов к управлению ИТ следует упомянуть модель Слоановской школы менеджмента [73] (имеется русский перевод данной книги [74]), разработчиками которой являются уже упоминавшиеся П.Уэйлл и Дж. Росс. В данной работе ими рассмотрены различные архетипы управления и их использование для принятия решений, касающихся ИТ. Выделены следующие архетипы управления:

бизнес-монархия – решения принимает топ менеджер, ИТ-монархия – решения принимают ИТ специалисты, федерализм – каждое подразделение принимает решения независимо, феодализм – координация корпоративного центра и бизнес-подразделений с привлечением или без ИТ специалистов, дуополия – ИТ группа и какая-либо другая группа например, топ менеджменты или руководители подразделений, анархия – решения принимаются отдельными специалистами или малыми группами независимо.

Таблица 1.2. Распределение ответственности за принятие решений в завивисимости от архетипов управления.

управления принципы архитектура развитию ИТ в бизнес- в ИТ монархия В таблице 1.2 приведены данные в процентах о частоте использования тех или иных механизмов принятия решений по результатам исследования 258 компаний в 23 странах. Ячейки, соответствующие наиболее распространенным архетипам управления, выделены заливкой.

Приведенные данные показывают, что не существует общепринятых практик разделения ответственности за выбор бизнес-приложений или, тем более, управление инвестициями в ИТ. Но, тем не менее, данная таблица позволяет определить соответствие управленческих практик конкретной компании общеотраслевым. В цитируемой работе также приведены матрицы распределения ответственности для трех лучших компаний.

Рассмотренные здесь подходы к разработке ИТ–стратегии не включают результаты более ранних исследований, выполненных в 1970-1990 годах, которые представлены в сборнике [75].

Отметим также, что все процитированные исследования касаются только весьма общих (т.е. стратегических) вопросов управления ИТ. Конкретные решения, например, по оптимальной организационной структуре ИТ департамента, реализации тех или иных процессов должны приниматься в практической деятельности. Тем не менее, в зарубежных журналах постоянно публикуются статьи, посвященные подобным, более частным, вопросам. Например, в статье [76] предложена теоретическая «жизнеспособная модель управления ИТ», базирующаяся на модели жизнеспособной системы С.Бира [77], и описана соответствующая организационная структура.

В книгах [78,79] описываются практические методы стратегического планирования развития ИТ в организации, построенные на базе рассмотренных выше идей. Среди работ, описывающих практические аспекты использования концепции «архитектура предприятия», можно также упомянуть книги [80-83], сборники статей [84-87] дают общее представление о зарубежных исследованиях в области корпоративных информационных систем, в [88-89] рассматривается вопрос ценности, которую организация может извлечь из использования ИТ.

Следует отметить, что за рубежом издается также значительное число научных журналов, посвященных исключительно исследованию роли ИС и ИТ в деятельности организаций различного типа (MIS Quarterly, Communications of the ACM, Information Systems Research и др.), этой теме также уделяется значительное внимание в журналах, посвященных общим вопросам менеджмента (Management Science, Harvard Business Review, Decision Sciences и т.д.), проводятся и публикуются наукометрические исследования (см., например, [90, 91]), ежегодно проводится более 20 научных конференций.

1.1.4. Обзор исследований в области стратегического планирования корпоративных ИТ в России В отечественных исследованиях проблеме разработки ИТ–стратегии уделяется гораздо меньше внимания. Очевидно, во времена существования СССР это можно было объяснить отсутствием понятия «стратегия бизнеса» вообще – все стратегии определялись государственной системой планирования. В это время проводились исследования по проблемам построения автоматизированных систем управления (см., например, [92]), которые в основном были посвящены применению методов системного анализа к деятельности организации.

Существенным шагом стало формирование теории организационных систем (Бурков В.Н., Новиков Д.А. и др.) [93], которая развивает положения теории активных систем [94], рассматривающей механизмы функционирования социальноэкономических образований, обусловленные проявлениями активности их участниками. Одним из ее главных достижений стало выделение видов управления организационной системой:

институциональное управление (административное, командное, принуждающее);

мотивационное управление (побуждающее управляемых субъектов к совершению определенных действий);

информационное управление (основывающееся на сообщении информации и формировании убеждений, представлений и мотивов);

управление составом организационной системы;

управление структурой организационной системы (т.е. совокупностью информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками).

В 1990-х и особенно в 2000-х годах стали появляться отечественные исследования проблем управления предприятием в рыночных условиях, значительное внимание в которых уделялось роли информационных технологий.

В книге В.О. Логиновского и А.А. Максимова [95] отмечено, что невозможно представить себе универсальную систему мер, придерживаясь которой руководитель предприятия всегда будет успешно решать стратегические задачи управления. Его задача - найти средства и методы, которые бы позволили сделать управление менее ситуационно зависимым и легче просчитываемым во всех аспектах управленческой деятельности. Отметим, однако, что при этом возникает опасность сокращения области рассматриваемых факторов, учет только тех параметров, которые поддаются «рациональной презентации» [96]. В обстоятельствах, когда долгосрочное планирование невозможно по причине больших неопределенностей в состоянии внешней среды или самого предприятия, на первый план управления выходят такие стратегические характеристики организации, как инновационность, предпринимательский стиль, глобальное мышление. Эти характеристики могут быть достигнуты за счет создания рыночных механизмов внутри предприятия, а именно - развитие духа предпринимательства, предоставление более широкой автономии подразделениям, снижение степени централизации процесса разработки и реализации стратегий, все это способствует увеличению стратегической гибкости, предполагающей быстрое принятие эффективных стратегических решений. Также в [95] отмечена важнейшая роль автоматизированной системы управления (АСУ) предприятия, которая служит основным инструментом поддержки принятия решений. Для этого в АСУ должны быть реализованы функции по своевременному сбору достоверной информации, а также средства последующего анализа этих данных.

Более детально интегрированные информационные системы промышленных предприятий исследованы в работе Коренной К.А., Логиновского О.В. и Максимова А.А. [97], где отмечено, что транзакционные системы, как правило, проектируются как учетные, и поэтому содержат явно мало удобных инструментов для анализа накопленной в них информации. Все это, а также другие потребности в автоматизации, приводит к тому, что на современном предприятии существует, как правило, несколько видов АСУ и систем автоматизации. Сюда относятся:

ERP-, SCM- и CRM-системы, системы аналитической обработки данных (OLAP и BI), автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП), системы автоматизированного проектирования (САПР), системы управления данными об изделии (Product data management – PDM). При этом функциональность основной бизнес-системы (как правило, ERP) не предусматривает простой интеграции с остальными типами систем. В [97] предполагается, что в ближайшем будущем искусственное разделение автоматизированных систем предприятий на АСУ, САПР и АСУТП, вероятно, будет преодолено во всех основных компонентах: идеологическом, информационном, программном, техническом и др. В итоге на предприятиях должна возникнуть корпоративная (комплексная) автоматизированная информационная система. Таким образом, архитектуру корпоративной информационной системы управления предприятием, отвечающую требованиям времени, можно представить как совокупность взаимодействующих друг с другом открытых подсистем, каждая из которых реализована в виде стандартной коробочной или самостоятельно разработанной информационной подсистемы определенного вида. Отметим, что проблема интеграции различных информационных систем предприятия также находится в центре внимания многих зарубежных исследователей, см. например [98].

Авторы работы [97] выделяют два информационных потока. Первый из них обслуживает движение материального потока (получение сырья, производственные операции, отгрузка потребителю). Второй информационный поток обслуживает процесс управления (прогнозирование, планирование, контроль, регулирование и анализ). Соответственно, выделяются два контура управления: оперативный и стратегический, причем стратегический контур и процесс управления базируются на агрегированной информации материальных потоков, а также на данных о внешней среде, получаемых из источников вне предприятия. На основе этих выводов в [97] предложена принципиальная информационно-управленческая модель промышленного предприятия.

В [99] Логиновский В.О. и Максимов А.А. рассмотрели отличия корпоративных информационных систем (КИС) от автоматизированных систем управления предприятием (АСУП). На уровне корпорации приоритет необходимо отдавать внедрению информационных технологий в те бизнес-процессы, которые связаны с подготовкой и принятием стратегических решений руководством корпорации. Качества корпорации, которые накладывают дополнительные условия на информационную систему: разнообразие структуры и многообразие объектов управления и учета, высокая степень иерархичности организационной структуры, географическая распределенность, разнородность бизнес-моделей и методологий учета, сложность и изменчивость организационной структуры. Поэтому для того чтобы успешно конкурировать на мировых рынках, отечественные промышленные предприятия должны создать адекватные зарубежным корпорациям информационно-аналитические центры (ИАЦ), базирующиеся на возможностях, предоставляемых глобальными сетями, а также различного рода информационных источниках, характеризующих рынок промышленной продукции по самым разнообразным компонентам. Те компании, которые вовремя не почувствуют значимость такой работы, рискуют в любой момент и очень быстро отстать от своих конкурентов.

В монографии Куренной К.А. и Максимова А.А. [100] представлены несколько математических моделей, на основе которых созданы прикладные информационные системы, поддерживающие те или иные аспекты управления предприятием.

В работах Кострова А.В. и его коллег [101,102] исследованы задачи информационного менеджмента, к которым отнесены:

1. четкое соотнесение целей организации и роли информационной системы в достижении этих целей;

2. понимание особенностей и возможностей использования информационной системы в качестве инструментальной основы управления бизнес-процессами и стратегией организации;

3. совершенствование внутренних бизнес-процессов информационной системы и оценка ее эффективности;

4. целенаправленное развитие информационной системы в интересах деятельности организации.

Первой и наиболее известной отечественной публикацией собственно о стратегическом планировании ИТ является книга А. Данилина и А.Слюсаренко [103], где описан метод стратегического планирования, базирующийся на архитектуре предприятия. Стратегия при этом понимается как множество проектов, обеспечивающих последовательный переход к целевой архитектуре, сформированное при соответствующем наборе ресурсных ограничений. В целом, это совпадает с подходом, изображенным на рисунке 1.4. При этом планирование изменений в управлении ИТ не рассматривается.

Еще одной заслуживающей внимания работой является [104], где предложен метод идентификации направлений развития информационных систем и определения их приоритетов. На первом этапе заполняется «матрица согласия», позволяющая зафиксировать уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес–целям и информационным потребностям. Общий вид матрицы согласия, включающей 7 разделов, приведен в таблице 1.3. Детализация каждого раздела и описание уровней согласия (зрелости) для них приведено в цитируемой работе. Для каждой строки в матрице должен быть определен уровень согласия.

Таблица 1.3 Уровни достижения согласия между задачами компании и обеспечивающей ИТ–средой.

Цели бизнеса Стратегии и архитектурные решения, определяемые целями бизнеса Достижение осязаемых результатов Управление технологиями, новыми для организации Совместная обработка данных и обеспечивающая сетевая инфраструктура Управление ресурсами и персоналом ИТ Управление отдельными техническими операциями и техническим обслуживанием.

строк в - ом разделе, – количество разделов в матрице, – вес - ого раздела.

На основании значения меры автоматизации делается вывод о состоянии ИТ:

- организация находится на ранней стадии применения ИТ и еще не готова к решению вопроса о разработке ИТ–стратегии;

- организация находится в весьма зрелой стадии применения ИТ и уже нуждается не в разработке полномасштабной ИТ–стратегии, а скорее в планировании их развития, наращивания функциональности и расширения контуров внедрения;

- организация, с одной стороны, имеет достаточный уровень зрелости, а с другой стороны, нуждается в определении ИТ–стратегии.

К сожалению, выбор именно таких границ для определения сценария создания и использования ИТ–стратегии в указанной работе не обоснован.

ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИТ В

1.2.

УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Из приведенного выше обзора следует, что, несмотря на различие подходов, все способы разработки ИТ–стратегии так или иначе учитывают следующие аспекты:

согласование возможностей ИТ с целями бизнеса, оценка эффективности (зрелости) развития ИТ на предприятии, разработка архитектуры информационных систем и технологий, управление ИТ, включая модель процессов создания и поддержки ИТ– сервисов (не только за счет собственных ресурсов, но и с использованием любых форм аутсорсинга), организационную структуру ИТ–подразделения, развитие компетенции в ИТ.

При этом авторы всех рассмотренных исследований декларируют, что ключевой задачей является соответствие бизнес–стратегии. Однако, как отмечено Г.

Минцбергом [58], в крупной корпорации крайне редко удается обнаружить априорные заявления (формализованную бизнес-стратегию), которым она действительно следует. Это объясняется тем, что стратегия имеет в основном дело не с неопределенными, а с неизвестными факторами. В то же время для непредвзятого наблюдателя наличие определенной стратегии, которая базируется на спонтанно возникающих паттернах достижения стратегических целей, очевидно. Для преодоления этого парадокса Минцберг и его коллеги предложили следующее понимание процесса формирования стратегии. В центре внимания должен находиться процесс формирования паттернов стратегического поведения, которые изменяются вместе с новыми ситуациями. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформациями – квантовыми скачками в иную конфигурацию. Потребность в трансформации выявляется в процессе инкрементального самообучения организации.

О том, что наличие бизнес–стратегии не является обязательным условием формирования ИТ–стратегии косвенно свидетельствуют результаты исследования мнения 63 руководителей 21 британской корпорации, приведенные в [105] (таблица 1.4). Большинство из них гораздо выше оценивает вовлечение и поддержку топ–менеджмента, т.е. фактически неформальные связи с руководством.

Для более детального выяснения причин возникновения неопределенности в деятельности организации и ее влияния на инвестиции в развитие корпоративных ИТ рассмотрим ключевые результаты исследований в теории организации и теории корпоративных информационных систем. К таким результатам относятся эволюционная теория фирмы и новая институциональная теория, методы измерения эффективности организации, модель контекста организационных подсистем, модель изменений корпоративной информационной системы и т.д. Также необходимо рассмотреть современные требования к процессу разработки новых продуктов, поскольку в современной инновационной экономике именно этот процесс в значительной степени определяет организационное поведение и, следовательно, требования к корпоративным ИТ.

Таблица 1.4. Факторы успеха стратегического планирования ИС.

Вовлечение топ – менеджмента Поддержка топ – менеджмента Наличие бизнес–стратегии Приоритет изучения бизнеса над изучением технологий Хорошее управление ИС

СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ И КОНЦЕПЦИИ В ТЕОРИИ

1.3.

ОРГАНИЗАЦИИ

1.3.1. Эволюционная теория фирмы Для уточнения проблемы формирования стратегии рассмотрим общие закономерности существования и развития организационных систем. Неоклассическая экономическая теория не дает адекватного описания этих механизмов. В противовес ей в настоящее время в экономике развивается новое направление, описывающее как единое целое динамику фирмы, отрасли и рынка в целом на основе эволюционной и новой институциональной теорий [106].

Анализ трактовки фирмы различными экономическими теориями сделан в книге [107]. Там отмечено, что неоклассическая теория рассматривает фирму как передающее звено между рыночным спросом и ресурсными рынками при заданной производственной технологии. С точки зрения новой институциональной теории фирма - это способ распределения ограниченных ресурсов, альтернативный рынку, взаимодействие агентов внутри фирмы эффективнее, чем взаимодействие на рынке, так как фирмы стремятся снизить неопределенность и, соответственно, издержки осуществления сделок (транзакционные издержки). Эволюционная теория признает, что фирмы являются уникальными комбинациями специфических ресурсов и компетенций, созданных и увеличивающихся в процессе производственной деятельности через инновации и накопление знаний. Согласно этим представлениям экономическое развитие является результатом процесса нарастания сложности, вероятностного и динамического характера процессов усложнения технологий, появления новых институциональных форм и правил и т.д.

В то же время рассмотрение динамики поведения фирм и других экономических субъектов стало основой многих современных продуктивных идей в общем менеджменте, в частности, можно отметить интерактивный менеджмент Р. Акоффа [108], системное мышление Д.Гараедаги [109], стратегии обучения и конфигурации Г.Минцберга жизненный цикл корпорации И.Адизеса [110],обновленный бизнес-реинжиниринг М.Хаммера и Дж.Чампи [111], открытые инновации и открытые бизнес-модели Г.Чесбро [112,113] и т.д. Это позволяет констатировать, что в настоящее время формируется новая синтетическая эволюционная теория менеджмента, использование которой позволяет теоретически обобщить практику современного инновационного бизнеса.

Большое влияние на распространение эволюционных идей в экономике оказал Й.Шумпетер, основные работы которого были опубликованы еще в 20-30 годах XX века. Но эволюционная теория поведения фирм в законченном виде была предложена Р.Нельсоном и С.Винтером только в 80-х годах [114]. Они опубликовали ряд моделей, описывающих как реакцию фирм на изменения рыночных условий и технологические новации, происходящие в других отраслях и фирмах, так и собственные инициативы фирмы по изменению существующего равновесия («созидательные разрушение» Й.Шумпетера). Большую часть времени фирма может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформациями – квантовыми скачками в иную конфигурацию. Потребность в трансформации выявляется в процессе инкрементального самообучения организации [58]. Фирмы реагируют на изменения внешних условий изменением сложившихся принципов своего поведения (Р.Нельсон и С.Винтер для обозначения таких принципов предложили термин routine – шаблон, рутина, устоявшаяся практика). Такие шаблоны поведения определяют регулярные и предсказуемые действия, сформированные на основе предыдущего опыта. Фактически – это способ сохранения операционных знаний в организации («память» фирмы), эти знания содержатся как в индивидуальной памяти участников организации, так и в связях между ними, а также отчасти и в определенном состоянии и расположении оборудования, зданий и сооружений. Следование поведенческим шаблонам позволяет минимизировать транзакционные издержки, причем это следование может быть как неосознанным, так и сознательным.

В книге [115] рассмотрены связанные модели эволюционной динамики на микро-, мезо- и макроэкономических уровнях.

В статье [116] сделаны важные замечания о виде принципов поведения. Для отраслей с относительно медленной динамикой это традиционные рутины, определение которых введено Нельсоном и Винтером, т.е. достаточно сложные процессы и практики. Чем выше динамика рынка, тем более простыми и менее стабильными становятся поведенческие шаблоны. Там же отмечено, что наиболее эффективные фирмы, относящиеся к различным отраслям, демонстрируют схожесть поведенческих реакций (так называемые «лучшие практики»). Например, ключевым фактором динамичности процесса разработки новых продуктов для разных отраслей (машиностроение, разработка программного обеспечения, бытовая электроника) является наличие кросс-функциональной команды [117] и вовлечение потребителя [118]. Это означает, что эффективные организации приходят к похожим результатам, эволюционируя различными путями из разных начальных условий. В книге [119], где исследованы гибкие (responsive) организации, явно реализующие эволюционные принципы развития, отмечено, что их характерной чертой является ориентация на координацию, а не на иерархию управления, а организационная структура близка к сетевой.

Исходя из сказанного, можно сделать заключение, что наличие бизнес– стратегии, которой компания действительно следует, является скорее исключением, чем правилом. С.Спир, изучая компании, которые долгое время остаются лидерами, несмотря на все попытки конкурентов догнать их [120], пришел к выводу, что их преимущество фактически базируется на чрезвычайном быстродействии процедуры поиска новых шаблонов поведения. Это осуществляется за счет четырех способностей:

(1) раннее обнаружение проблем с помощью имеющихся знаний, (2) решения проблем с целью получения новых знаний, (3) обмен знаниями со всей организацией, (4) лидерство через развитие способностей (1,2,3).

Различные варианты инновационных действий, изменяющих шаблоны поведения организации, и процессы их выбора рассмотрены в книгах [121-123].

1.3.2. Измерение эффективности инвестиций в ИТ Важнейшим вопросом при разработке ИТ-стратегии является прогнозирование и оценка эффекта от инвестиций в информационные технологии. При этом могут быть использованы как методы общей оценки эффективности бизнеса, так и метрики специфичные для ИТ. Измерению эффективности бизнеса посвящена обширная литература. Наиболее ранние подходы, основанные на управленческом или бухгалтерском учете, предполагают оценку в виде возврата инвестиций (отметим, что вместо инвестиций могут также использоваться активы и другие объекты учета) [124]. В качестве критерия эффективности предлагается отношение вида где - сокращение затрат, вызванное внедрением новой модели бизнеспроцессов, – инвестиции на ее внедрение, - затраты на поддержку, - время.

Однако практика показала, что точное определение величины для конкретного проекта или мероприятия почти всегда является проблемой. Основным инструментом бухгалтерского и управленческого учета затрат, которые невозможно однозначно отнести к той или иной статье, является их распределение на основании какой-либо базы. За базу выбирается распределение затрат, которые поддаются учету по выбранным статьям, при этом предполагается, что распределение первых и вторых затрат прямо пропорционально, что часто не соответствует действительности. Проблема точного определения затрат существует и для более современных методов учета, таких как функционально–стоимостной анализ.

Необходимо также отметить, что согласно современным представлениям [109] деятельность компании охватывает все стороны общественной жизни (политика, экономика, наука, этика и эстетика), и использование ИС может приносить не только экономический эффект. Отсюда следует, что использование оценок, ориентированных только на денежные показатели не всегда оправдано.

А.Нили [125] выделяет пять критериев, по которым можно измерять эффективность операций:

качество, т.е. соответствие спецификациям продукта или услуги;

надежность, под которой понимается способность выполнять план;

скорость или время выполнения операций;

гибкость - соответствует способности быстро изменяться;

стоимость.

Подход, расширяющий диапазон оценки по сравнению с чисто затратным методом, привел к появлению таких моделей, как пирамида SMART (Strategic Measurement And Reporting Technique) [126], сбалансированная система показателей (BSC – Balanced Score Cards) [127], призма производительности [128] и др.

Основная цель этих методов – направить все действия компании на повышение дохода ее владельцев. Их общий недостаток – система показателей должна быть сконструирована до начала измерений. Причем, такая система проектируется «сверху вниз», т.е. параметры какого-либо достаточно локального процесса выводятся в итоге из стратегических показателей компании, которые также фактически сводятся к финансовым показателям (прибыли или стоимости акций). Недостатки вышеупомянутых подходов на основе финансовых и нефинансовых показателей детально проанализированы в [129].

Известны также статистические методы измерения качества процессов, в частности подход «шесть сигма» [130]. Все процессы предприятия можно разделить на производственные и транзакционные (бизнес-процессы), анализ различий между ними сделан в работе [131]. В частности там отмечено, что для транзакционных процессов очень сложно однозначно определить понятия «дефект», «запасы», «незавершенное производство» и в итоге вычислить экономические характеристики. Для производственных процессов эти значения задаются и измеряются значительно легче. Кроме того, для использования методики «шесть сигма» целевое значение контролируемого параметра и допустимые отклонения также должны быть заданы заранее, что не всегда возможно в проектах организационных изменений.

Применительно к вопросу оценки ИС следует упомянуть также достаточно общую модель измерения успешности информационных систем [132]. Она включает шесть взаимозависимых компонент успешности ИС: качество системы, качество информации, качество сервиса, параметры использования системы, удовлетворенность пользователей, общую полезность. Для каждого компонента предполагается построить отдельную систему измерений применительно к условиям конкретной организации. Фактически это метамодель, которая предлагает лишь возможные способы построения моделей измерения, но не дает конкретных рекомендаций. Практически всегда реализуется измерение лишь нескольких ее компонент (а наиболее часто – лишь одного), причем почти всегда используются описательные качественные метрики.

1.3.3. Проблема обеспечения адаптивности организации Одной из важнейших тем в общей теории менеджмента является сейчас исследование условий существования организации в изменчивой внешней среде, что требует от нее высокой способности к адаптации. Наиболее часто адаптивность (agility) организации определяется, как способность обнаруживать изменения во внешней среде и эффективно реагировать на эти изменения [133]. Отметим, что устоявшегося русскоязычного термина, соответствующего английскому «agility» (ловкость, подвижность) еще нет. Здесь и далее используется термин «адаптивность», предложенный в [134], хотя в отечественной литературе также встречается термин «гибкость» который скорее является переводом «flexibility».

В зарубежной литературе между этими понятиями проводится четкая граница [135]: flexibility – это плановый ответ на изменившуюся ситуацию на основе внутренних свойств организации, agility – изменение фундаментальных принципов организации для обеспечения возможности изменяться в любом направлении.

Отметим, что важнейшее свойство организации заключается в том, что это социальная общность. Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающаяся относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения [136]. Такие системы отличаются значительной сложностью, поэтому к ним весьма ограниченно применим аппарат теории управления, в частности, методы адаптивного управления, успешно использующиеся в технике.

Идея адаптивной организации вытекает из исследования роли случайности и непредвиденных обстоятельств в организационной теории. Результаты этих исследований [137] показали, что не существует единого универсального способа управления компанией, сам стиль этого управления зависит от ситуационных ограничений среды, в которой осуществляется деятельность. Таким образом, для поддержания эффективности организация должна все время адаптироваться к непредсказуемым изменениям.

Отметим, что данные положения близки к предложенной Я.З. Цыпкиным [138] концепции адаптивного управления в динамической системе как процесса асимптотического приближения к оптимальному в среднем состоянию в условиях:

а) неопределенности ситуации (уравнений объекта, ограничений, недоступных для измерения возмущений среды);

б) неопределенности цели управления, достигаемой путем в) рандомизированной стратегии управления.

Однако в данном случае не следует смешивать понятие адаптивной организации, которое относится к теории организации, и адаптивной системы управления, исследуемое в теории автоматического управления. В работах по теории автоматического управления последнего времени [139] отмечается, что использование ее классических методов требует понимания механизмов “приспособления” как в естественных науках, так и при проектировании систем управления сложными техническими объектами в условиях неконтролируемых изменений собственных свойств и свойств внешней среды. На сегодняшний день выявление общих принципов адаптации сложных систем является одной из наиболее актуальных проблем. Эти исследования ведутся в рамках теории сложных адаптивных систем (этот класс систем впервые выделен Д.Холландом [140] и М.Гелл-Маном [141]), для которых характерны следующие свойства: фрактальные структуры, возникающие в результате спонтанного формирования многоуровневой иерархии, эволюционные циклы обновления и эпизодические катастрофы реорганизации, самоорганизующаяся нестабильность и т.д. Концепция сложных адаптивных систем объединяет целую группу научных направлений, таких как синергетика, системная динамика, теория катастроф, теория хаоса, сети, многоагентное моделирование, клеточные автоматы, эволюционные и генетические алгоритмы и т.д.

В теории организации проводятся собственные исследования и выделены качественные характеристики адаптивных организационных структур. Они характеризуются нестрогой специализацией в области разделения труда, делегированием принятия решений на низшие уровни организационной иерархии, горизонтальной коммуникацией; в противоположность механистической (бюрократической) структуре призваны функционировать в меняющихся условиях, в том числе в условиях меняющегося рынка [142]. Как наиболее соответствующие адаптивным принципам обычно выделяются матричные и программно-ориентированные организационные структуры.

Тема создания адаптивных предприятий стала особенно популярной в последние годы, в настоящее время идет накопление идей и формирование общих подходов. Значительное внимание при этом уделяется поиску инвариантных элементов фирмы, которые позволяли бы быстро и эффективно строить новые операционные и бизнес-модели, осуществлять другие инновационные действия, формируя при этом неизменное ядро компании. В книге [143] в качестве таких постоянных компонент выделяются экстернализированные метамодели знаний, паттерны ведения бизнеса и люди, как носители знаний. В [144] выделены следующие инструменты адаптации: создание системы информирования и прогнозирования состояния внешней среды, слияние и поглощение, повышение гибкости организационной структуры, установление партнерских отношений между руководством и сотрудниками. К сожалению, это достаточно общие рекомендации, которые весьма сложно трансформируются в практические действия.

Общий обзор концепций и моделей, связанных с понятием адаптивности организации дан в [145]. Следует отметить, что на сегодняшний день значительный прогресс достигнут в исследованиях адаптивности производственных систем, рассматриваемой в данном случае как способность регулировать без значительных затрат объемы производства и состав выпускаемой номенклатуры продуктов в соответствии с изменением спроса [135]. Наиболее общая модель адаптивной производственной системы предложена в [146], где выделено четыре ее компонента:

драйверы адаптивности (турбулентность и непредсказуемость внешней среды, в том числе изменения требований потребителей, политических и социальных факторов, технологические инновации, действия конкурентов и регуляторов рынка);

стратегия обеспечения адаптивности;

способности, которыми должна обладать адаптивная организация (быстрота реакции на изменения, гибкость, компетентность);

средства обеспечения адаптивности (организация, технологии, люди, инновации) и их реализация в виде практик, методов и инструментов.

Значительные достижения имеются также в области адаптивных (гибких) методов разработки программного обеспечения [147].

Согласно работе [148] действия по поддержанию адаптивности бизнеса должны быть проактивными, т.е. особую важность приобретают способность предсказывать изменения и повторно использовать существующие компоненты инфраструктуры. В книге [149] отмечено, что на практике очень часто существует противоречие между фактически взаимоисключающими требованиями – обеспечивать адаптивность с одной стороны и выполнять принятые планы с другой. Поэтому необходимость следовать намеченным планам является дополнительным ограничением при обеспечении адаптивности.

Очевидно, что требование адаптивности должно распространяться и на корпоративную информационную систему организации, поскольку она фиксирует сложившиеся на момент ее внедрения бизнес-процессы, практики и рутины.

Адаптивность информационных систем обсуждается в сборнике [150], где в частности рассмотрены вопросы влияния новых информационных (прежде всего коммуникационных) технологий - виртуальные офисы, видеоконференции, мобильные технологии, системы на базе агентов.

1.3.4. Контекст существования подсистем организации Согласно модели, предложенной Д. Сноуденом (широко известной также как «фреймворк Кюневин»), контекст существования различных подсистем организации может существенно различаться [151,152]. Выделяются четыре вида систем:

Простые, для которых характерны стабильность и очевидные причинноследственные связи. Это область применения так называемых «лучших практик». После обнаружения изменения производится его классификация, и на ее основании выбирается лучшая реакция.

Усложненные, где связь между причиной и следствием не столь очевидна, поскольку их разделяет значительный промежуток времени. Это область действия экспертов, выполняющих после обнаружения проблемы процедуры анализа ситуации и синтеза реакции на нее.

Сложные, в которых количество агентов и динамика их изменения не позволяют проследить причинно-следственные связи. Для таких систем характерны стихийно возникающие в процессе самоорганизации поведенческие паттерны.

Рекомендуемый способ управления в этом случае – проактивное исследование, обнаружение изменений, выработка реакции.

Хаотичные. Основная задача менеджмента – вывести систему из этого состояния как можно быстрее, рекомендуемое управление – действие, обнаружение изменений, реакция на них.

Методы математической теории управления, ориентированные на технические приложения, позволяют решать задачи управления простыми системами.

Рассмотренные в разделе 1.1 настоящей главы методы стратегического планирования ориентированы на вторую группу систем. Однако, динамика изменения внешней среды в настоящее время столь велика, что все большее число организаций оказывается в области сложных систем. Поэтому актуальной является задача разработки методологии стратегического планирования ИТ для организации, действующей в непредсказуемых условиях.

1.3.5. Модель изменений корпоративной информационной системы Важной для целей настоящей диссертационной работы является модель изменений ИС, предложенная в [153] и базирующаяся на социотехнической теории.

Согласно общей модели организационных изменений [154], созданной в рамках этой теории, любую социотехническую систему, в том числе и ИС, необходимо рассматривать как сочетание четырех взаимодействующих согласованных компонентов:

структура (нормативный и поведенческий аспекты системы – коммуникации, управление и бизнес-процессы), акторы (члены организации и любые заинтересованные лица, которые могут на нее влиять), технологии (инструменты, используемые при решении задач) задачи (цели и способы, которыми они достигаются).

Следует отметить, что границы между компонентами размыты, но все они связаны друг с другом. Их взаимодействие складывается как из линейных связей типа «причина – следствие» (причем эти связи, как правило, проектируются заранее), так и из нелинейных, спонтанно возникающих, часто непредсказуемых отношений. Поэтому невозможно оптимизировать только один аспект системы – социальный или технический. На ИС непрерывно воздействуют внешние события, связанные с изменением окружающей среды (под окружающей средой понимаются как другие системы организации, так и внешние по отношению к организации системы), которые нарушают согласованность компонентов системы. К числу таких событий могут относиться появление новых технологий, оптимизация бизнес-процессов, изменение состава или количества пользователей и даже изменение команды разработчиков, например, приход на работу нового аналитика или архитектора и т.д. События приводят к рассогласованию между компонентами системы (см. таблицу 1.5).

При возникновении такого рассогласования система предпринимает действия по его устранению. Отметим, что не все действия ведут к успеху, в общем случае возможны четыре исхода: разрыв устраняется инкрементальными изменениями других компонент; разрыв не устраняется; разрыв устраняется революционной трансформацией ИС в новую систему; попытки устранения рассогласования между двумя компонентами приводят к его распространению на другие компоненты.

Таким образом, согласно модели [153] под воздействием потока внешних событий ИС большую часть времени развивается эволюционно, при этом инкрементально изменяются ее компоненты. Длительные периоды эволюционного развития прерываются революционными изменениями, когда система радикально изменяет за короткий промежуток времени свою структуру и правила связывания компонентов. В целом поведение системы является хаотическим.

Таблица 1.5. Типы рассогласования между компонентами информационной системы Рассогласование Описание Задачи – Акторы Акторы не принимают задачи или не могут их выполнить из-за недостатка квалификации Задачи - Структура Структура не соответствует задачам Задачи - Технология Выбраны неадекватные технологии, которые не обеспечивают выполнение задач Акторы - Структура Структура затрудняет выполнение акторами задач и Акторы - Технология Акторы не имеют достаточной квалификации для использования технологии Структура - Техно- Структура не позволяет использовать преимущества Отметим, что описанная модель близка к структурному функционализму, трактующему общество как социальную систему, имеющую свою структуру и механизмы взаимодействия структурных элементов, каждый из которых выполняет собственную функцию (Т. Парсонс). Базовой является идея «социального порядка», т.е. имманентное стремление любой системы поддержать собственное равновесие, согласовать между собой свои элементы. Функция – те наблюдаемые следствия, которые служат саморегуляции данной системы или ее приспособлению к среде. Дисфункции – те наблюдаемые следствия, которые ослабляют саморегуляцию или приспособленность (Р. Мертон).

1.3.6. Современные требования к процессу разработки новой продукции Рост масштабов и усложнение способов организации человеческой деятельности по созданию систем, повышение степени ответственности за её результаты, быстрое возрастание сложности возникающих при этом научных, технических и управленческих проблем привели к появлению в середине ХХ века новой прикладной дисциплины – системной инженерии. Эта дисциплина используется при организации и осуществлении деятельности по созданию систем любых классов и назначения. Согласно [155] система при этом определяется как интегрированная композиция людей, продуктов и процессов, которая должна обеспечивать достижение определенных целей. Министерство обороны США и NASA выпустили руководящие документы по системной инженерии [155,156], которые определяют жизненный цикл систем, а также все сопутствующие процессы (управление проектом, управление рисками и т.д.) и являются обязательными для всех поставщиков данных организаций.

Аналогичные задачи по пересмотру подходов к разработке новых продуктов стоят перед отечественными предприятиями. Они действуют в условиях жесткой конкуренции на внутреннем и, тем более, на внешнем рынках с зарубежными компаниями, которые, как правило, более эффективно организованы, используют более современные и производительные технологии. Только повышение внутренней эффективности отечественных предприятий за счет создания новых систем управления и модернизации процессов проектирования и производства позволит сохранить отечественную промышленность. Важную роль в повышении эффективности должны сыграть информационные системы (ИС).

В [157] показано, что если ограничится рассмотрением только проектов по созданию новых продуктов или сервисов, можно выделить пять взаимодействующих систем, которые вместе образуют (мета-) архитектуру проекта: цели, продукт, процесс, организация, инструменты (рисунок 1.8). Обычно рассматривается только одна из этих пяти систем, поскольку каждая сама по себе довольно сложна. Однако, то, что оптимально для каждой системы в отдельности, может не быть таковым для проекта в целом (или для мультипроектной организации, такой как машиностроительная корпорация).

Очевидно, что в такой классификации ИС, поддерживающая процессы проектирования, относится к инструментам, но надо отметить, что она сама по себе является сложной социотехнической системой, объединяющей как технологический, так и социальный аспекты (людей и другие ресурсы, см., например, определение информационных систем ГОСТ ИСО/МЭК 2382-1-99 [158]).

Среди основных современных тенденций в организации процесса проектирования можно выделить три взаимосвязанных направления: открытые инновации, параллельный инжиниринг и разработка продуктовых семейств на базе платформ.