они создают у сотрудников ощущение надежности организации и клиентоориентированной организации чувства уверенности и гордости за свое предприятие способствует их мотивации и улучшению качества обслуживания (имиджеобразующая, смыслообразующая функции).

знание основ организационной культуры своей компании помогает работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное. Опыт ведущих мировых предприятий сферы обслуживания показывает, насколько существенную роль играет ориентация и адаптация сотрудников. Она позволяет сотруднику лучше понимать, что от него ожидает клиент и как ему это предоставить (функция социализации, ориентационная и нормативно-регулирующая функции).

организационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания (ролевых моделей). Эта функция организационной культуры способствует также формированию у работников гордости за своих сотрудников. Как следствие, они будут гораздо охотнее прислушиваться к ним как к наставникам и учителям (институт наставничества очень эффективен на предприятиях сферы услуг) (мотивационная, рекреативная, коммуникационная функции).

Таким образом, в основе реализации функций организационной культуры на предприятиях сферы услуг лежит формирование и развитие в персонале таких качеств, которые будут гарантировать повторное обращение клиента в организацию и рекомендации другим людям.

В случае выполнения данных функций организационная культура – станет тем инструментом, который, во-первых, помогает выжить, адаптироваться к внешней среде (группа адаптационных функций) и быть ею признанным (группа идентификационных функций), во-вторых, с его помощью организация может эффективно работать как единая команда (группа интеграционных функций).

3. Представлен подход к построению системы уровней организационной культуры, в котором, в отличие от существующих подходов, показано распределение функций организационной культуры, исходя из ориентации на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Организационная культура – это сложная система, которая не может быть определена одним или двумя факторами. Она состоит из ряда компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем сложности и видимости. Во всех рассмотренных схемах организационной культуры (авторы: Карлофф Б., Сате В., Шейн Э., Спивак В.А., Соломонидина Т.О., Виханский О.С. и Наумов А.И., Капитонов Э.А. и Капитонов А.Э.) указаны в основном одни и те же элементы.

Но, так как содержание культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения, отличие заключается в группировке факторов (например, по уровням) и степени их значимости.

Анализ существующих моделей организационной культуры показал, что моделирование применительно к культуре ограничивается описанием структуры организационной культуры. Функциональный аспект ни в одной из представленных моделей не отражен, тогда как именно совокупность функции организационной культуры, а точнее их успешная реализация определяют значение организационной культуры. Отсутствие представления о том, какую роль играет организационная культура по отношению к внутренней и внешней среде организации, какие функции выполняет и где конкретно (на каком уровне, посредством каких элементов культуры) осуществляется реализация той или иной функции, затрудняет применение существующих моделей в процессе управления организацией.

Предлагаемая структура организационной культуры основана на идее Э.

Шейна об уровнях культуры с учетом специфики российских предприятий в сфере услуг. На рис. 1 представлена схема уровней организационной культуры предприятия, на фоне внешней и внутренней среды организации.

Цветовое Наименование группы функций Наименование функции выделение группа идентифицирующих функций ID1 – имиджеобразующая Рис. 1. Схема распределения функций по уровням организационной Основным отличием данной модели от уже существующих является введение в нее функционального аспекта. Как уже было показано выше, функции организационной культуры можно разделить на три укрупненные группы, каждая из которых имеет свою специфику в сфере услуг. Функции культуры, рассмотренные в таблице 1., распределены по уровням, в зависимости от основного места их реализации.

Группы функций распределяются неравномерно, а именно, группа идентификационных функций организационной культуры реализуется на всех трех уровнях. Группа адаптационных функций захватывает II и III уровни, а группа интеграционных функций сосредоточена только на II – организационном уровне.

Как видно из рис. 1., наибольшее скопление функций организационной культуры наблюдается на втором – организационном уровне. Причем этот уровень является местом реализации всех трех укрупненных групп функций.

Следовательно, основная работа по формированию и развитию культуры организации должна быть сосредоточена именно на организационном уровне.

Кроме того, на данной схеме наглядно представлено распределение функций организационной культуры, исходя из ориентации на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Поверхностный уровень имеет много проявлений и выражает организационную символику. Этот уровень легче всего оценивать и формировать. Именно на этом уровне получает свою видимую реализацию имиджеобразующая функция, внедряя в сознание персонала и потребителя уникальный образ компании.

Как видно из рис. 1, второй - организационный уровень является самым объемным с точки зрения сосредоточения функций организационной культуры.

В связи с этим целесообразно разделить его на следующие элементы.

Действия и поведение работников. Те детали поведения, на которые руководство обращает большее внимание, за которые поощряет или порицает, и являются самыми значимыми в процессе работы с организационной культурой. Именно здесь получают свою видимую реализацию нормативнорегулирующая, мотивационная и клиентоориентирующая функции.

Командный дух. Благоприятный корпоративный дух – это результат успешной реализации стабилизационной, нормативно-регулирующей, мотивационной и рекреативной функций организационной культуры.

Система стимулирования работников. Эта система должна быть прозрачна для каждого работника. Мотивационная функция получает в этом элементе организационного уровня свое наиболее яркое выражение.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры.

Наряду со стабилизационной и нормативно-регулирующей функциями наиболее яркую роль в данном элементе играет коммуникационная функция, а так же функции регулирования партнерских отношений и интеграции организации в социальные институты.

Система выборов и предпочтений руководителей, система обучения персонала (где особое место занимают ориентация и адаптация), с помощью которых формируется кадровый резерв. На данном уровне получает свою реализацию, в первую очередь, ориентационная, когнитивная, инновационная функции и функция социализации.

К последнему, наиболее значимому с точки зрения стратегических перспектив организации, внутреннему уровню отнесем ценности, приоритеты, видение и философию организации. На данном – внутреннем уровне особое внимание следует уделять реализации смыслообразующей и охранной функциям.

4. Разработана авторская пошаговая модель формирования и развития организационной культуры предприятия, отражающая специфику функционирования предприятий сферы услуг. Для того чтобы процесс управления организационной культурой был успешным, необходимо создание системы методов формирования и/или изменения организационной культуры, учитывающей все уровни и функции культуры.

Согласно предложенной модели, представленной на рис. 2-5, процесс формирования и развития организационной культуры предприятия в сфере услуг предлагается разделить на 4 основных этапа.

На первом этапе осуществляется исследование и анализ существующей или планируемой организационной культуры (рис. 2). В зависимости от того новое ли предприятие или уже существующее, проводится анализ различных показателей деятельности предприятия, а также более глубокий анализ реальной и предпочтительной организационных культур при помощи различных методик.

Рис. 2. I этап. Исследовательский (разработано автором).

Главным отличием данной модели от существующих является введение в нее анализа профиля потребителя. В сфере услуг очень важным элементом обеспечения эффективности предприятия является соответствие существующей на предприятии организационной культуры, особенно в том, что касается ее видимой и «ощущаемой» части, и ожиданий реального потребителя. В диссертации предложена методика построения профиля организационной культуры с точки зрения потребителя, разработанная автором на основе классификации организационной культуры М. Марк и К. Пирсон, которая позволяет соотнести полученные данные с данными методики OCAI. При сравнении типов организационной культуры и групп архетипов, описанных М.Марк и К. Пирсон, последние распределяются следующим образом, отражая основные ценности того или иного типа культуры:

- дивотидлистская (клановая) культура представлена архетипами:

Славный малый, Любовник и Шут;

- оделинистская (иерархическая) культура: Заботливый, Правитель, Творец;

- новелтистская (адхократическая) культура: Простодушный, Мудрец, Искатель;

- триумфистская (рыночная) культура: Герой, Волшебник, Бунтарь.

По аналогии с инструментарием К.Камерона и Р.Куинна в диссертации сформулированы альтернативы соответствующей анкеты для потребителя.

Результаты обработки полученных данных позволят руководству:

организационной культуры с видением компании глазами потребителя;

- определить ведущий (ведущие) архетип (ы) постоянного клиента;

- изучив базовые ценности ведущего архетипа потребителя, выявить ценности компании, подлежащие формированию (поддержанию) или угнетению для того, чтобы наиболее полно удовлетворять запросы своих клиентов.

Таким образом, данный инструментарий позволит в полной мере реализовать клиентоориентирующую функцию организационной культуры предприятия сферы услуг.

На основе полученных на первом этапе данных анализа проводится второй этап формирования и развития организационной культуры (рис. 3).

Условно его можно назвать стратегическим. В классическом понимании (например, в работах Э.Шейна) изучение миссии и стратегии организации предшествует изучению организационной культуры и ее изменению. Однако, по мнению автора, главной особенностью сферы услуг является ее сильная клиентоориентированность, обеспечение которой очень зависит от организационной культуры. Поэтому миссия предприятия, которая, как известно, является главной целью существования предприятия, транслируемой во внешнюю и внутреннюю среду, должна формулироваться после того, как станет понятно, какую организационную культуру хочет видеть потребитель и руководство. Далее в соответствии с этим видением также формулируются проблемные зоны и перспективы развития организации, и, возможно, корректируется ее стратегия. Кроме того, важной составляющей данного этапа является определение ключевых фигур, ответственных за дальнейший процесс формирования и развития организационной культуры.

Рис. 3. II этап. Стратегический (разработано автором).

организационной культуры на трех обозначенных выше уровнях с применением трех групп методов (рис. 4). Согласно модели уровней организационной культуры, предложенной ранее, наиболее важным с функциональной точки зрения является второй уровень организационной культуры. На третьем этапе модели мы видим, что на данном уровне также применяется и большинство методов формирования и развития организационной культуры.

Рис. 4. III этап. Формирование/совершенствование организационной На четвертом этапе происходит комплексная оценка результативности системы управления организационной культурой и получение обратной связи (рис. 5). На основе проведенного анализа принимается решение о дальнейшей работе по развитию организационной культуры.

Рис. 5. IV этап. Контрольный (разработано автором).

5. Сформулированы характерные составляющие комплексного подхода к оценке результативности управления организационной культурой на предприятиях сферы услуг, учитывающего специфику их функционирования. Большинство моделей, оценивающих взаимосвязь организационной культуры и эффективности, уделяет внимание только какомуто определенному аспекту организационной культуры (ценностям, процессам жизнедеятельности организации и т.п.). Кроме того, упор в них делается в первую очередь на организационную эффективность, тогда как индивидуальная и социальная эффективность чаще всего остаются в стороне.

Поэтому, на основании различных подходов к оценке результативности систем и с учетом специфики системы управления организационной культурой можно предложить следующий подход к комплексной оценке результативности системы управления организационной культурой, представленный на рис. 5.

Учитывая различные аспекты управления организационной культурой, характеристика общей модели результативности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

экономическую эффективность: производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

индивидуальную эффективность: удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени, количество жалоб, степень лояльности организации и т.п.;

социальную эффективность: групповая идентификация, готовность к сотрудничеству, развитие трудового потенциала организации и общества в целом.

Можно выделить следующие группы показателей, учитывая специфику сферы услуг (первая группа отражает организационную эффективность, вторая и третья частично организационную и в основном индивидуальную эффективность, четвертая – социальную эффективность):

материальные показатели улучшение результатов работы организации: прибыль, рентабельность, производительность труда, рост количества оказываемых услуг, качество удовлетворения спроса, количество некачественно оказанных услуг, количество жалоб, своевременность оказания услуг, показатели NPS, процент повторно обратившихся клиентов;

нематериальные показатели улучшение результатов работы организации: время и точность решения проблемы клиента, готовность к инновациям, преодоление неуверенности, точность, полнота, своевременность и доступность информации.

изменения в поведении (установки на эффективную работу и качественное обслуживание клиентов): удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени (коэффициент абсентизма), уровень текучести кадров, способность брать на себя ответственность, прогресс обучения и др.;

социальные установки: восприятие влияния, уважение, доверие, дружба, групповая сплоченность, более открытая коммуникация, сотрудничество, совместное решение проблем.

По всем группам показателей выделяются определенные критерии, составляется информация о достигнутых результатах за определенный период времени по подразделениям организации или отдельным работникам.

Социальная и экономическая эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления организационной культурой состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности и целей организации.

Говоря о группе экономических показателей, таких как прибыль, рентабельность, и т.п., отметим, что формулы их расчета стандартны для большинства предприятий независимо от сферы деятельности. Следует сказать, что к оценке данной группы показателей в контексте управления организационной культурой надо подходить достаточно осторожно, так как на их формирование оказывает существенное влияние вся группа факторов внешней и внутренней среды организации.

В группе показателей материальной эффективности оказания услуг важное значение имеет показатель NPS (чистый индекс поддержки), оперирующий понятием «эмоциональная лояльность потребителя».

В результате проведенного исследования в диссертации определены те ключевые факторы (драйверы лояльности) в работе компаний сферы услуг, которые оказывают наиболее сильное воздействие на формирование и динамику эмоциональной лояльности клиентов и, соответственно, приводят к росту (или сокращению) прибыли.

Кроме того, выявлено, как эти драйверы распределяются по уровням управления в компании и по выделенным уровням организационной культуры.

Для выявления драйверов использовались методы статистического и контентанализа. Драйвером считается фактор, степень влияния которого на эмоциональную лояльность клиента (оценка вероятности рекомендации компании) характеризуется статистически сильной корреляцией (R>0,7) (табл.2).

Из таблицы 2 видно, что в сфере услуг основными драйверами являются факторы, которые формируются под влиянием организационной культуры.

Причем основная их доля относится к организационному уровню культуры компании.

Таким образом, измеряя индекс NPS с определенной периодичностью в течение процесса формирования или развития организационной культуры, можно эффективно отслеживать, как те или иные изменения сказываются на удовлетворенности и лояльности клиентов.

Ключевые драйверы NPS для предприятий сферы услуг Детракторы Промоутеры Примечание: подчеркнутые драйверы 1 порядка – это драйверы, на которые можно влиять непосредственно при работе с организационной культурой. Источник: разработано автором.

Кроме того, данный подход при более углубленном внедрении позволяет исследовать влияние каждого конкретного фактора (драйвера) организационной культуры на степень удовлетворенности клиента.

Наибольший интерес с точки зрения управления организационной культурой представляют показатели изменений в поведении и социальных установок. Для их изучения может быть предложена целая группа коэффициентов: уровень текучести кадров, уровень дисциплины труда, уровень конфликтности, уровень мотивации, степень ригидности персонала, степень доверия персонала руководству, средний срок адаптации, уровень креативности и др.

После того как сформирована система показателей и критериев оценки, необходимо определить время проведения оценки, субъекты оценки и методы оценки. Существует два вида оценки по времени – периодическая и постоянная.

В зависимости от целей оценки выбирается соответствующий вид. Субъектами проведения оценки в организации могут выступать линейные и функциональные руководители, независимые эксперты, коллеги, подчиненные.

Также достаточно эффективной иногда бывает самооценка.

Говоря о методах оценки результативности управления организационной культурой на предприятии, следует отметить, что условно их можно разделить на две группы: методы, которые предприятие может применять самостоятельно, и методы, требующие привлечения сторонних экспертов.

К тем методам, которые организация может реализовать самостоятельно, отнесем следующие: наблюдение; количественные методы; тесты (психологические); интервьюирование и анкетирование персонала и клиентов;

анализ жалоб и предложений; NPS; аттестация 360°; деловые игры, бизнескейсы. Последние три метода могут также потребовать привлечения сторонних экспертов, но могут быть реализованы организацией и самостоятельно.

Среди всего многообразия методов оценки, реализуемых с помощью сторонних экспертов, наиболее эффективными в сфере услуг нам представляются три метода: «таинственный клиент»; метод экспертных оценок;

ассесмент-центр (центр деловой оценки).

С точки зрения практической применимости данной методики оценки в диссертации представлена разработанная автором сводная таблица «Показатели результативности системы управления организационной культурой предприятий сферы услуг», которая позволит руководству после оценки финансовых, временных и др. возможностей предприятия выбрать наиболее оптимальный набор показателей, методов, сроков и субъектов оценки, а также проанализировать полученные данные с помощью приведенных критериев.

Результатом комплексной оценки результативности управления организационной культурой на предприятии должна стать разработка системы мер по дальнейшему развитию или изменению организационной культуры в соответствии с выявленными проблемами и недостатками существующей системы. В зависимости от временного интервала с этой целью необходимо возвращение на различные этапы предложенной ранее модели формирования и развития организационной культуры предприятия.

6. Выявлена зависимость между формированием организационной культуры и результативностью управленческой деятельности, а также повышением лояльности потребителя в результате применения разработанного автором инструментария и адаптированного метода расчета индекса NPS. В рамках исследования, позволяющего выявить характер зависимости результативности управленческой деятельности предприятия сферы услуг от сложившейся организационной культуры, были решены следующие задачи:

организационной культуры и ее влияния на результативность управленческой деятельности на различных по своему размеру и организационно-правовой форме предприятиях сферы услуг;

выявлена динамика количественных и качественных показателей организационной культуры, проанализирована зависимость между ними и результативностью управленческой деятельности предприятий.

Объектом исследования были выбраны предприятия сферы услуг СанктПетербурга. В опросе приняли участие свыше 200 респондентов.

Управленческая деятельность на предприятиях оценивалась группой показателей, среди которых: удовлетворенность персонала, динамика активности предприятия, текучесть кадров, частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия.

По количеству набранных баллов были выделены 3 группы предприятий с высокой, средней и низкой результативностью управленческой деятельности.

В этих группах проведена диагностика организационной культуры по описанным выше основным уровням: поверхностному, организационному и внутреннему.

Выявлена определенная зависимость между результативностью управленческой деятельности на предприятиях сферы услуг и уровнем развития организационной культуры. Сотрудники успешных компаний, отнесенных к первой группе, характеризуют существующую организационную культуру как осознанно сформированную, сильную и положительно направленную. И наоборот, большинство сотрудников компаний, отнесенных к третьей группе, отмечают практическое отсутствие внешних признаков организационной культуры, отрицательную направленность культуры своей организации, указывают на серьезные проблемы, существующие в коллективе и в отношениях с руководством. Следовательно, наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне. Указанная зависимость была положена в основу предложений по усовершенствованию работы предприятий сферы услуг.

В процессе применения разработанной автором пошаговой модели формирования и развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг было выявлено повышение индекса NPS на 4% (за три месяца) и 28% (за год). Кроме того, реализация предложенных мероприятий на исследуемых предприятиях сферы услуг способствовала повышению оценки драйверов лояльности их промоутерами. Особенно сильно эти изменения коснулись таких драйверов второго порядка, как качество продукта, профессионализм и квалификация персонала, командный дух, способ исправления ошибок и индивидуальный подход к клиенту. Таким образом, наблюдается прямая зависимость между повышением лояльности потребителя и формированием высокоэффективной организационной культуры предприятий сферы услуг.

III. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Логинова О.Б. Исследование организационной культуры предприятий сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области// Проблемы современной экономики. - №1 (41). – 2012. – С. 353-356 - 0,69 п.л.

2. Логинова О.Б. Проблема выбора типа организационной культуры [Электронный ресурс]: Научный журнал СПбГУНИПТ. Серия: Экономика и экологический менеджмент (электронный журнал) /ГОУ ВПО «СанктПетербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий». —№2. — сент. 2011. – 0,53 п.л.

3. Логинова О.Б. Управление организационной культурой предприятия сферы услуг: функциональный аспект [Электронный ресурс]: Электронный научный журнал «Экономика и экологический менеджмент»/ГОУ ВПО «СанктПетербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий. — Электрон.журнал — Санкт-Петербург: СПбГУНиПТ, 2010. — №2. — сент. 2010. – 0,66 п.л.

1. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Формирование и развитие организационной культуры предприятия в сфере услуг: Монография / Н.Г.Кизян, О.Б. Логинова – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. – 6,7 п.л. (вклад автора - 2,7 п.л.).

2. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Влияние организационной культуры на организационную эффективность в сфере услуг [Электронный ресурс]:

Материалы второй международной Научно-практической интернетконференции Факультета экономики и экологического менеджмента СанктПетербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий (СПБГУНИПТ) «Актуальные теоретические и практические аспекты развития предприятий различных форм собственности в http://gunipt.edu.ru/fakultety/ekonomiki_i_ ekologicheskogo_menedzhmenta/nauka/ internet-konferencii/ – дек. 2011. – 0,2 п.л. (вклад автора - 0,1 п.л.).

Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Формирование организационной культуры как фактор развития предприятия в сфере услуг// Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты. Сборник научных статей, Вып. 11/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. – С.

207-211. – 0,34 п.л. (вклад автора - 0,17 п.л.).

Логинова О.Б. Диагностика организационной культуры предприятий сферы услуг// Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты. Сборник научных статей, Вып. 11/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. –С. 215-220. – 0,36 п.л.

5. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Управление организационной культурой в контексте модернизации предприятия: ценностный аспект [Электронный ресурс]: Материалы научно-практической Интернет-конференции, посвященной 80-летию Санкт-Петербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий (СПбГУНиПТ) и 15-летию факультета экономики и экологического менеджмента, «Актуальные теоретические и практические аспекты развития предприятий различных форм собственности в контексте модернизации экономики». Режим доступа:

http://gunipt.edu.ru/fakultety/ ekonomiki_i_ekologicheskogo_menedzhmenta/nauka/ internet-konferencii/ – апр. 2011. – 0,34 п.л. (вклад автора - 0,17 п.л.).

6. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Особенности управления кросс-культурным капиталом компании// Россия: потенциал инновационного развития. Сборник научных статей аспирантов и студентов. Вып.10. – СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2011. - С. 75-77. – 0,14 п.л. (вклад автора - 0,07 п.л.).

7. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Специфика управления организационной культурой предприятия в малом бизнесе// Проблемы системной модернизации экономики России: социально-политический, финансово-экономический и экологический аспекты. Сборник научных статей. Вып.9. – СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2010. - С. 248-252. – 0,34 п.л. (вклад автора - 0, п.л.).

8. Логинова О.Б. Культура предприятий сферы услуг: Организационная или корпоративная? // Россия на пути выхода из экономического кризиса.

Международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов.

Сборник научных статей аспирантов и студентов. Вып.8. – СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2010. - С. 95-98. – 0,3 п.л.

9. Логинова О.Б. Управление персоналом в условиях неопределенности// Социально-экономическое состояние России: пути выхода из кризиса:

Международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов.

Сборник научных статей. Вып.9. – СПб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2009. - С. 155-163. – 0,57 п.л.

10. Логинова О.Б. Организационная культура как фактор эффективности деятельности предприятий малого бизнеса // Социально-экономические проблемы развития России и проблемы глобализации: потенциал возможного:

Сборник научных статей. – СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2007. - С.

132-135. – 0,26 п.л.

11. Логинова О.Б. Проблемы предприятий малого бизнеса // Реформы местного самоуправления: проблемы и пути решения: Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции (2 июня 2007 года).

Магнитогорск, Магнитогорский государственный университет. 2007. – С. 56-59.

– 0,16 п.л.

12. Копейкин Г.К., Логинова О.Б. Социально-экономические индикаторы организационной культуры// Актуальные проблемы социально-экономического развития России: Сборник научных статей. Вып.1: Россия в процессе вступления во всемирную торговую организацию. – СПб.: НОУ «Экспресс», 2006. - С. 81-87. – 0,36 п.л. (вклад автора - 0,18 п.л.).