На правах рукописи

МАЛЮТИНА Оксана Николаевна

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОГО

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ

АУТСОРСИНГА

Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным

хозяйством

Направление: 3 - Маркетинг Область исследования: 3.1 – Теоретические и методологические основы реструктуризации бизнеса на основе концепции маркетинга

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва – 2007 Диссертационная работа выполнена на кафедре «Маркетинг и управление проектами»

Московского Государственного Института Электронной Техники (ТУ)

Научный руководитель: Заслуженный деятель науки РФ, Доктор экономических наук, профессор Моисеева Нина Константиновна

Официальные оппоненты: Доктор экономических наук, профессор Масленникова Надежда Павловна Кандидат экономических наук, Быков Илья Анатольевич Московский государственный институт

Ведущая организация:

электроники и математики (МИЭМ)

Защита состоится «»2007 года в _часов на заседании диссертационного совета К.212.134.01 при Московском Государственном Институте Электронной Техники (ТУ) по адресу:

124498, Москва, г. Зеленоград, проезд 4806, д.5, ауд..

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского Государственного Института Электронной Техники (ТУ).

Автореферат разослан «_»2007 года

Ученый секретарь Диссертационного совета К.212.134. Кандидат экономических наук, доцент Н.Ф.Мормуль

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Развитие рыночных отношений и ужесточение конкурентной борьбы требуют от предприятий пересмотра многих аспектов своей деятельности на пути повышения гибкости и адаптивности к условиям рынка. В связи с этим актуальной задачей становится создание и развитие новых форм и организационных структур, способных эффективно функционировать в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из направлений повышения эффективности производства и сбыта является использование стратегии аутсорсинга, в соответствии с которой образуется новое партнерство, способное на основе совместных усилий предприятий обеспечить им конкурентные преимущества.

Аутсорсинг предполагает организационное решение, основанное на передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессов организации, обычно не относящихся к основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». В тоже время аутсорсинг иногда рассматривают как новую стратегию управления, при которой «заниматься нужно не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего».

Рынок аутсорсинговых услуг в настоящее время стремительно растет и развивается. Согласно исследованиям компании Andersen Consulting по вопросам проектирования фирмы будущего, аутсорсинг, в т.ч. в сфере информационных технологий, будет пользоваться все большей популярностью. Его развитие станет наиболее интенсивным в области телекоммуникаций, где в ближайшие годы им воспользуются 62% предприятий, и в области информатики – 58%.

Руководство многих компаний по производству товаров и услуг все чаще принимает решения в пользу аутсорсинга в виду значительной экономии ресурсов при повышении качества исполнения функций.

Однако передача бизнес-процессов сторонним организациям может привести и к увеличению издержек, снижению качества, утечке информации и т.д., если эти процессы происходят без соответствующего научного обоснования.

Эффективность аутсорсинга возможна только при условии системной организации выполнения данной стратегии, учитывающей факторы влияния, критерии целесообразности и границы применения.

Актуальность решения перечисленных выше задач, особенно для российских предприятий, относительно недавно столкнувшихся с проблемами рыночного противостояния и находящихся в условиях ресурсных ограничений, определила тему диссертационного исследования.

Цели и задачи диссертационного исследования. Целью настоящего исследования является разработка научно-методических основ и практического инструментария по организации перехода на аутсорсинг в условиях маркетингового взаимодействия предприятий по производству товаров и услуг.

Основные задачи

исследования:

- выявление тенденций передачи сторонним организациям функций бизнес-процессов;

- систематизация проблем перехода к аутсорсингу.

- анализ факторов, влияющих на принятие решения об - исследование возможностей использования принципов гармоничного производства в совокупности с инструментами маркетинга для повышения эффективности действующих - формирование комплекса критериев целесообразности перехода на аутсорсинг;

- разработка методических основ организационного обеспечения работ по аутсорсингу и оценки их эффективности.

Объект диссертационного исследования – функции и процессы взаимодействия партнеров на рынке товаров и услуг.

Предмет диссертационного исследования – организационноэкономические отношения, возникающие в процессе аутсорсинга, направленные на повышение конкурентоспособности организации.

Теоретическая и методологическая база – труды российских и зарубежных ученых-экономистов и специалистов по управлению, современные разработки в области организации и передачи бизнеспроцессов сторонним организациям, маркетинга отношений, логистики и теории управления. При подготовке исследования были использованы труды специалистов в области экономики, менеджмента и маркетинга, в т.ч. по современным методам организации и управления маркетинговыми взаимодействиями, организации партнерских отношений и формированию клиентской базы, построению логистических систем: Анн Х.И., Аникина Б.А., Багиева Г.Л., Бауэрсокса Д.Дж., Гордона Ян.Х., Клосса Д., Мате Э., Моисеевой Н.К., Д.О’Нил, Проскурякова А.В., Прахалада К., Сергеева В.И., Тарасевича В.М., Тиксье Д., Томаса Г., Хэмела Г., и др.

Базой исследования послужили данные специализированных научных изданий, информация, опубликованная в отечественной и зарубежной научной литературе и периодической печати, материалы научно-практических конференций, информация, размещенная на сайтах глобальной информационной сети Интернет, а также первичная информация, собранная автором на предприятиях производственной сферы деятельности.

исследования, выносимых на защиту и полученных лично автором, состоит в следующем:

1. Выявлены проблемы и условия эффективного перехода к аутсорсингу для российских предприятий.

2. Предложен комплексный методический подход к анализу цепочки ценностей с позиций маркетинга и логистики для определения возможных зон аутсорсинга.

3. Теоретически обоснована интеграция принципов гармонизации производства и маркетингового взаимодействия в цепи формирования стоимости как основа построения концепции перехода к аутсорсингу.

4. Обоснована зависимость уровня организованности систем взаимодействия от компетенций организации-партнеров и определены зоны эффективного сотрудничества.

целесообразности аутсорсинга в системе маркетинговых 6. Предложена процедура выбора партнеров-поставщиков в соответствии с разработанной концепцией.

7. Определены организационные условия перехода к аутсорсингу и его экономические последствия.

Практическая значимость диссертационного исследования.

Результаты диссертационного исследования доведены до уровня методик и практических процедур, пригодных для непосредственного применения в сфере производства товаров и услуг. Практическая значимость определяется тем, что для компаний обосновывается доступность и условия эффективного внедрения стратегии аутсорсинга, способствующей повышению уровня организованности систем и как следствие – эффективности деятельности организаций.

Апробация и реализация результатов исследования.

Теоретические и практические результаты исследования докладывались автором в ряде научно-практических конференций, а именно:

«Совершенствование системы управления организацией в современных условиях», Пенза, 2004; 11-я Всероссийская межвузовская научнотехническая конференция «Микроэлектроника и информатика», МИЭТ, 2004; «Проблемы совершенствования экономики и управления в отраслях промышленности», МГИУ, 2005.

По результатам диссертационного исследования опубликовано научных работ общим объемом 2,2 п. л.

Основные положения выполненных разработок прошли апробацию в российских компаниях малого и среднего бизнеса производственной сферы деятельности, в т.ч. в ЗАО «РАЛЬФ Рингер».

Рекомендации, составленные на основе полученных результатов исследования в виде организационно-методического обеспечения, были внедрены в данной организации и дали положительный эффект, что подтверждено соответствующим актом.

Структура и объем диссертации. Структура работы определяется целью исследования и его основными задачами. Текст диссертации состоит из введения, трех глав, списка используемой литературы и приложений. Объем диссертации составляет 204 стр., в том числе 64 таблицы, 38 рисунков. Объем приложения 21стр. Список литературы содержит 101 наименование.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении приведена общая характеристика работы, включающая обоснование темы диссертационного исследования, формулировку цели и задач исследования, определение объекта и предмета исследования, раскрытие научной новизны и практической значимости работы, результаты апробации и структуру исследования.

В первой главе – «Анализ и тенденции развития организационных форм взаимодействия партнеров в современной экономике» дается обоснование важности партнерских и маркетинговых взаимодействий в современной экономике, рассматриваются пути повышения эффективности производства и конкурентоспособности организаций при переходе от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии к более гибким и подвижным структурам организации предпринимательской деятельности, в том числе к аутсорсингу, представлены результаты анализа особенностей и тенденций развития аутсорсинговых отношений и условий их использования.

В настоящее время российский рынок динамично изменяется и развивается, поэтому современным предприятиям приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Турбулентная среда способствует переходу на новые формы организации бизнеса, поэтому в деятельности современных предприятий большое значение придается партнерским отношениям. Для определения готовности и возможностей преобразований в сфере бизнеса, автором проведено исследование современных форм организаций и определены их отличительные особенности.

В результате анализа было установлено, что предприятия с сетевой и виртуальной структурой более адаптивны к изменениям внутренней и внешней среды, чем организации, имеющие традиционные линейно-функциональные организационные структуры.

Одной из проблем в сложившейся экономической ситуации является выбор наиболее рациональной формы партнерских отношений, которая бы позволила организациям эффективно использовать как свои ресурсы и возможности, так и ресурсы и возможности партнеров, на взаимовыгодных условиях.

Вступая в ту или иную форму партнерства, организации попадают в определенную степень зависимости друг от друга (рис. 1), и менеджерам необходимо знать все возможности и риски, чтобы предотвратить погрешности юридического и организационного характера.

конкурентоспособности организаций в этих условиях может рассматриваться переход к сотрудничеству, направленному на укрепление партнерских отношений и реализацию концепции маркетинга взаимодействия.

Структуры, обусловленные потребностями сделок Добровольные Партнерства и союзы объединения, обусловленные Контрактные системы деловыми связями Рис. 1. Изменение масштаба зависимости партнеров при различных видах структур взаимодействия Полноценная реализация этой концепции обуславливает фокусирование на отношениях с партнерами, поэтому действия по созданию новых партнерств, сохранению лояльности уже действующих отношений, построению рациональных (оптимальных) систем взаимодействия и т.п. должны строиться на принципах управления отношениями с клиентами.

В настоящее время все большее количество партнерств переходят на аутсорсинговые отношения, а перспективы таковы, что в скором будущем 85% организаций в мире будут прибегать к аутсорсингу.

Анализ мировых тенденций развития аутсорсинга показывает, что наиболее часто участниками и заказчиками аутсорсинговых отношений являются государственные учреждения, предприятия медицинской промышленности, финансовые компании и разработчики программного обеспечения (рис. 2).

В связи с развитием аутсорсинга стремительно растет и развивается рынок логистических провайдеров. По данным статистики, во всех отраслях экономики логистическим компаниям ежегодно передается примерно 30% логистических услуг. Объем логистического рынка в среднем растет на 5-6% в год.

Аутсорсинговые отношения все больше входят в практику организации совместных работ (как за рубежом, так и в нашей стране).

Рис. 2. Объемы использования аутсорсинга в отраслях Согласно проведенному анализу развития аутсорсинга в зависимости от сферы деятельности различают следующие его виды:

- IT-аутсорсинг (Application service providing-ASP; офшорное программирование; тестирование программного обеспечения;

электронный бизнес);

- аутсорсинг функций управления бизнес-процессов (бухгалтерский учет и финансы, управление персоналом, маркетинг, логистика и др.);

- аутсорсинг в сфере услуг (транспортные, архитектурные, охранные, гостиничные, общественное питание, услуги связи и др.);

- производственный аутсорсинг (процессы вспомогательного либо основного производства).

В зависимости от объема передаваемых функций аутсорсинг может быть полный, частичный или промежуточный.

Некоторые виды аутсорсинга могут пересекаться между собой, а также в некотором сочетании быть взаимодополняемыми, поэтому в маркетинговой стратегии организации их можно применять одновременно в сочетании друг с другом.

В рамках аутсорсинга могут осуществляться различные стратегические и оперативные решения в зависимости от целей организации. Анализ показывает, что существует множество мотивов применения аутсорсинга, основные из которых представлены на рис.3.

Рис. 3. Основные мотивы применения аутсорсинга Анализ практики перехода к аутсорсингу подтверждает ряд преимуществ от его реализации: это организационно-управленческие (в т.ч. сосредоточение внимания и ресурсов на основном бизнесе, перенесение части риска на другую компанию, устранение проблем с персоналом и др.), технологические (получение доступа к ресурсам и услугам, недоступным внутри самой компании, повышение качества обслуживания и т.д.), стоимостные (сокращение трансакционных и производственных издержек, экономия постоянных затрат и т.д.).

Но наряду с положительными результатами использования аутсорсинга существует проблема возникновения отрицательного эффекта, который может привести организацию к непоправимым негативным последствиям. Основные причины неудач от перехода к аутсорсингу представлены на рис. 4.

Но дилемма «производить или покупать» остается важным вопросом на сегодняшний день. Поэтому предприятиям необходимо четко осознавать все преимущества и недостатки, возможности и угрозы, которые несет аутсорсинг еще до его использования. В связи с этим автором были рассмотрены преимущества и недостатки форм исполнения работ собственными силами и при переходе к аутсорсингу (табл. 1), а также выявлены источники обеспечения эффективного взаимодействия партнеров.

Рис. 4. Основные причины неудачного аутсорсинга Для исследования причин неудачного аутсорсинга был проведен анализ существующих вариантов перехода к аутсорсингу, который позволил выявить преимущества и недостатки каждого из них, а также определить степень соответствия следующим выбранным критериям:

• наличие технологии диагностики состояния и возможных направлений развития бизнеса;

• наличие схемы определения функциональных зон, подлежащих аутсорсингу;

• наличие технологии выбора партнеров;

• наличие механизма определения эффективности реализации стратегии аутсорсинга;

• комплексность процедур.

Результаты рассмотрения действующих методик и рекомендаций по аутсорсингу показали отсутствие четкого алгоритма проведения анализа, опирающегося на критерии целесообразности аутсорсинга, и процедур выполнения работ. Наибольшие трудности возникают при рассмотрении вопроса о требуется выявить причины реструктуризации фирмы, определить компетенции бизнес-процессов фирмы, функциональные зоны, подлежащие передаче, и выбрать оптимального партнера.

Характеристики форм организации работ при взаимодействии партнеров • Гарантирован- • Приобретение • Специализация. • Риск снижения 1. Передача вспомогательных функций без качество, сроки). собственного • Экономия за счет эффекта • Использование подготовку ключевых компетенций.

Решение этих проблем представляется возможным путем использования комплексной оценки способностей и возможностей организации при переходе к аутсорсингу.

Во второй главе – «Теоретические предпосылки и методическое обеспечение перехода к аутсорсингу» изложены основные положения концепции перехода к аутсорсингу на основе комплексного использования принципов теории гармоничного производства, концепции компетенций, функционально-структурного подхода в сочетании с принципами формирования цепочки ценностей;

обосновывается введение коэффициентов функциональной организованности систем как качественных показателей и критериев целесообразности аутсорсинга; предлагается алгоритм и методика определения целесообразности аутсорсинга.

Анализ развития организационных форм предприятий позволил выявить тенденции перехода к новым формам взаимодействия (в т.ч.

аутсорсингу), обеспечивающим соответствие ведения бизнеса изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Для формирования концепции перехода к аутсорсингу были изучены современные теории организации и управления с учетом возможностей их применения к проблемам эффективного взаимодействия. Акцент был сделан на принципы теории гармонизации, исходя из которой необходимо учитывать гармонию производства, рынка и окружающей среды; гармонию стабильности и изменений;

гармонию между управляющими и управляемыми звеньями; гармонию качества и ценности (стоимости) элементов и процессов (потоков);

гармонию основных и обеспечивающих функций и структуры;

гармонию человеческих отношений; гармонию интересов и стимулов.

Для решения проблемы гармонизации при переходе к аутсорсингу автором были определены основные критерии целесообразности этой стратегии (табл. 2).

Оценка по этим критериям основывается на определении степени соответствия следующим принципам: актуализации функций (т.е.

использованию всех свойств объекта в соответствии с их функциональным содержанием); сосредоточению функций (т.е.

объединению усилий всех элементов для достижения целей существования объекта); совместимости функций (функциональных и структурных свойств); гибкости функций (управляемости).

Комплексная характеристика организации, определяющая соответствие перечисленным принципам, отражает степень функциональной организованности производственной системы, а обобщенный коэффициент К(орг.) характеризует ее уровень.

Основные критерии перехода к аутсорсингу и их характеристики 1. Необходимость -оценка актуальности Ка.ф = Fн/Fоб, функциональных проведения где Ка.ф – коэффициент преобразований в преобразований; актуализации функций, 2. Компетентность -выявление основ- Кф.в = Fосн / Fоб, организации ных и вспомогатель- где Кф.в - коэффициент 3. Возможности -выявление причин Кф.ш = Fр / Fоб, организации низкой компетент- где Кф.ш - коэффициент 4. Готовность -определение путей и Кс = 1 – Fс / Fоб, организации к средств повышения где Кс - коэффициент изменениям эффективности совместимости функций, Любые изменения структуры должны способствовать приближению к гармонии в деятельности организации. Оценку необходимости проведения преобразований и ликвидации бесполезных функций, нарушающих гармоничную деятельность организации, предлагается проводить при помощи коэффициента актуализации функции (Ка.ф), который означает приобретение целесообразности (функциональности) каждым элементом системы и его свойствами.

Увеличение Ка способствует ликвидации излишних элементов, а следовательно, и затрат на их осуществление.

Для выбора момента проведения преобразований автором предлагается использовать кривую жизненного цикла (ЖЦ) бизнеса, которая позволяет определить благоприятный момент для стратегических реорганизаций (в т.ч. аутсорсинга) в зависимости от уровня доходности.

В качестве методологической базы при решении вопроса об оценке уровня компетентности исполнения функций/ бизнес-процессов были интегрированы две научные концепции: функциональноструктурный подход (ФСП) и теория компетентности организации.

ФСП учитывает диалектическую взаимосвязь функций / структуры и позволяет выявить элементы, не несущие должной функциональной нагрузки и не соответствующие организации компетентности организации по затратам.

Применительно к проводимому исследованию суть концепции компетенций можно свести к тому, что каждая организация обладает определенным набором элементов компетенции (это знания, ноу-хау (опыт) и отношения). На основании классической теории совокупности компетенции целью организации должно стать поддержание необходимого уровня компетенций и приобретение (в т.ч. и за счет аутсорсинга) новых, преимущества перед конкурентами. Но с течением времени компетенции, в т.ч. и отличительные, имеют свойство терять свою значимость в силу развития научных знаний, технического прогресса, роста потенциала конкурентов и т.д. Задачей организации становится приобретение новых компетенций. В связи с этим второй критерий, предлагаемый автором при переходе к аутсорсингу, – это «компетентность» организации, которая определяет ключевые компетентности, функции / бизнес-процессов и отражает функциональное воплощение с помощью элементов структуры.

Оценку компетенций по функциям / бизнес-процессам предлагается проводить путем составления таблицы «Бизнес-процессы – Ключевые факторы успеха» (БП – КФУ), способствующей определению взаимосвязи между процессами и ключевыми факторами успеха. С помощью этой матрицы определяется зависимость КФУ от бизнес-процессов, количество факторов, влияющих на каждый БП, которые дают относительную оценку важности процесса (процессы, влияющие на большое количество КФУ, более критичны для деятельности всей компании).

Организация должна обладать таким набором компетенций, который позволил бы достичь наиболее высоких значений КФУ.

Предлагается БП оценивать с точки зрения уровня компетенции: A, B, C, D, где А – достаточный уровень; В – средний уровень; С – низкий уровень; D – неудовлетворительный уровень.

При использовании такого подхода отбор процессов для аутсорсинга осуществляется на основе списка БП организации, ранжированных по их важности и компетентности. Решение должно также базироваться на оценке стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения конкуренции, эффекта влияния данного процесса на другие и текущего состояния процесса.

При установлении перспектив изменений по выявленным бизнеспроцессам автором предлагается составление матрицы параметров стратегической важности БП и уровня компетентности организации, что позволяет установить границы зон преобразования.

В зависимости от результатов дальнейшего исследования выбранных процессов преобразования могут представлять собой как внутренние, т.е. усовершенствование процессов внутри самой организации, так и внешние, т.е. аутсорcинг.

Для оценки «компетентности» организации предлагается использовать коэффициент функционального воплощения (Кф.в) (с учетом качества исполнения функций), который характеризует целенаправленное объединение усилий отдельных функций для осуществления главных. Рост показателя Кф.в свидетельствует о том, что каждая основная функция будет решаться (обеспечиваться) меньшим количеством вспомогательных, т.е. в итоге станет дешевле.

В качестве методологической базы выявления причин низкой результативности функций / бизнес-процессов автором предлагается использовать концепцию «цепочки ценностей», определяющую эффективность с точки зрения стоимости каждого бизнес-процесса и величины связанности капитала.

В результате анализа «цепочки ценности» выявляются наиболее затратоемкие процессы и возможности их оптимизации с помощью аутсорсинга (например, за счет снижения величины связанного оборотного капитала).

Для определения целесообразности изменений предлагается использовать коэффициент широты функциональных возможностей – Кф.ш, тесно связанный с понятием гибкости, т.к. отражает соотношение устойчивости структуры и подвижности функций. Увеличение данного коэффициента свидетельствует о повышении возможностей системы, уменьшении удельных затрат на одну функцию.

Последним критерием (см. табл. 2), связанным с понятием организованности, является «готовность» организации к преобразованиям (аутсорсингу) для повышения эффективности исполнения функций / бизнес-процессов.

Учитывая, что деятельность компании должна рассматриваться в системе взаимоотношений с партнерами и ориентироваться на выстраивание долгосрочных и взаимовыгодных контактов с ними, для оптимизации этих связей автором предлагается использовать концепцию маркетинга взаимодействия. Объектом управления становятся не совокупное решение, а отношения (коммуникации) со всеми участниками процессов.

С помощью маркетинга взаимодействия фирма развивает свою позицию в сетевой структуре – формирует, поддерживает обменные взаимоотношения с партнерами. Такие взаимоотношения обеспечивают фирме доступ к ресурсам поставщика и могут рассматриваться как нематериальные активы компании. При этом основная задача маркетинга взаимодействия состоит в выборе характера партнерских взаимоотношений, их установлении и развитии.

В условиях межорганизационных взаимодействий компаниям следует выбирать стратегии, направленные на поддержание соответствующего уровня компетентности, а в случае необходимости и приобретения необходимых компетенций как за счет внешнего доступа (аутсорсинг), так и путем развития внутренних ресурсов.

На основе этого автором разработана матрица СКС (стратегии «качество – стоимость») для формирования вариантов стратегий в условиях межорганизационных взаимодействий и выявления направлений желательных изменений (рис. 5, где индекс 1 – анализируемая фирма, индекс 2 – потенциальный партнер) стоимости (С) и качества исполнения функций (Q).

Для завоевания и удержания конкурентных позиций организация должна стремиться к повышению качества продукции / услуг и снижению стоимости производства путем эффективного владения имеющимися компетенциями и добавлением недостающих посредством доступа к различным источникам. Автором предлагаются основные характеристики стратегий фирмы на основе компетентностного подхода (табл. 3).

Стоимость исполнения процесса (С)