Апробация результатов исследования. Научные результаты диссертационной работы излагались автором на международных, российских и региональных конференциях и форумах, в том числе на Международной научнопрактической конференции «Экономико-правовые аспекты стратегии модернизации России: потенциал и перспективы реализации социальных и технологических инноваций» (г. Сочи, 2010 г.), Международной научно-практической конференции «Правовые и социально-экономические аспекты стратегии модернизации России: проблемы обновления и сохранения преемственности» (г.

Краснодар, 2011 г.), Международной научно-практической конференции «Повышение производительности труда, как базис инновационного развития» (г.

Краснодар, 2012 г.).

Основные результаты работы нашли отражения в 15-ти печатных работах, общим объемом 11,95 п.л., в том числе авторских 5,92 п.л., из которых 4 статьи в журналах, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Разработки автора по алгоритмам идентификации процессов, принадлежащих международному аутсорсингу и расчету целесообразных сфер его применения, одобрены в Департаменте внешнеэкономической деятельности Краснодарского края, а главные авторские положения диссертации реализуются также в учебном процессе Кубанского государственного университета. что подтверждается соответствующими документами.

Структура и объем работы обусловлены логикой исследования и последовательно раскрывают обозначенные цель и задачи исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, библиографического списка из 225 наименований.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Международный аутсорсинг является ведущей формой внешнеэкономического взаимодействия, поскольку позволяет извлечь преимущества глобализации, связанные с углублением международного разделения и кооперации труда, получением доступа к ресурсам, накопленному потенциалу и опыту стран по всему миру, новейшим технологиям, наиболее продвинутым формам организации производства и управления.

Соискатель определяет международный аутсорсинг как специфическую форму ведения бизнеса, предполагающую вовлечение на возмездной основе сторонних отечественных и зарубежных компаний в процесс создания стоимости работ, товаров или услуг, путем передачи им части (в «оболочных» фирмах всех функций или процессов) с целью повышения конкурентоспособности за счет максимального использования конкурентных преимуществ контрагентов.

Черты международного аутсорсинга, обоснованные в диссертационной работе отличительные особенности, выделяющие его от других форм международной интеграции, сконцентрированы автором в алгоритме идентификации международного аутсорсинга. В нем делается упор на две особенности данного процесса – экономической обособленности блага, что отличает наши исследования от подобных работ других авторов, и международном аспекте. Последний достаточно понятен с теоретической точки зрения, но придает особый статус практической реализации алгоритма с упором на инновационные технологии, встроенность в обоюдные стратегии двух сторон. Экономическая целесообразность кооперации рассматривается более широко, чем доходность или прибыльность, так как выделение эффекта от аутсорсинга является самостоятельной однозначной проблемой исследования (рис. 1).

Значимую роль международный аутсорсинг играет в инновационном развитии стран мира, обеспечивая новый подход к управлению инновациями и интеллектуальной собственностью, основанный на логике «открытых инноваций»

и использовании сетевых структур с низким уровнем бюрократизации (виртуальных корпораций, партнерств, альянсов), наиболее эффективных для реализации инновационного процесса. Наибольшую эффективность при этом демонстрируют виртуальные корпорации – созданная на время реализации инновационного проекта кооперационная сеть предприятий, организаций, коллективов, людей, обладающих ключевыми компетенциями для более эффективного выполнения рыночного заказа. Виртуальное предприятие в отличие от традиционного ориентируется не на поиск возможностей и условий эффективного производства и реализации продукции, а на тех, кто уже обладает соответствующими ресурсами, знаниями и опытом.

Экономические преимущества передачи про- нет Отсутствие кооперации, а, следовательно, Становится ли предприятие экономическим нет Кооперация, не относящаяся к аутсорсингу Организационная и технологическая возмож- нет Кооперация, не относящаяся к аутсорсингу ность технологического процесса на предприятии Затраты на производство в технологическом нет Кооперация, не относящаяся к аутсорсингу процессе существенно влияют на результаты Экономическая целесообразность передачи нет Целесообразен аутсорсинг в национальных Имитационные модели перехода на международный аутсорсинг Рисунок 1 – Алгоритм идентификации международного аутсорсинга Соискателем отмечается, что аутсорсинг может эффективно использоваться для любых типов и на всех этапах осуществления инноваций: при проведении маркетинговых исследований, оценке эффективности инновационного проРазработано автором по результатам исследования екта, на этапе организационной подготовки, а также технической и коммерческой реализации нововведения. В связи с использованием аутсорсинга инноваций введен специальный термин «инновационный рычаг», отражающий преимущества выполнения значительной части НИОКР внешними исполнителями.

Содержание аутсорсинга как модели внешнеэкономического взаимодействия, по мнению автора, предполагает использование его как организационнометодической основы разработки и реализации конкурентных стратегий компаний. Если конкурентная стратегия показывает, какое исключительное преимущество будет взято за основу при рыночном позиционировании компании, то аутсорсинг дает способ организации и функционирования элементов бизнеса и их взаимосвязей, при помощи которого это преимущество будет достигнуто.

Развитие отношений аутсорсинга в условиях глобализации порождает возникновение его новых форм, качественно отличающихся от используемых в предшествующей мировой практике. На смену традиционному делегированию внешним исполнителям определенных функций и работ приходит гибкая система организации и взаимодействия между национальными и зарубежными компаниями, которая преображает их внутренние бизнес-процессы и активно влияет на стратегическую составляющую развития. Основу функционирования этой организации составляет глобальная управляемость компаний в любой точке мира, явившаяся следствием современной научно-технической революции.

Деятельность современных компаний все больше ориентируется на переход от вертикальной к сетевой модели организации, придающей им необходимую гибкость и адаптивность к изменяющейся среде, и опирается в основном на глобальные цепочки поставок «функций», необходимых для производства работы, товара или услуги, а не самого конечного товара. Как следствие, межфирменная и межотраслевая конкуренция поставщиков аутсорсинговых услуг трансформируется в конкуренцию между отдельными функциями.

2. Понятие и структура бизнес-модели международного аутсорсинга.

Виды бизнес-моделей и их классификация.

Достижение максимального эффекта от применения аутсорсинга требует обоснованного выбора его бизнес-модели, под которой соискатель понимает единство и критерии выбора двух основополагающих характеристик: логического описания бизнеса, позволяющего выбрать и оценить ключевые факторы успеха компании, и инструмента исследования бизнес-систем, в ходе которого выявляется состояние основных элементов бизнеса, их взаимосвязей, взаимоотношений с внешней средой. Характеристика структуры бизнес-модели аутсорсинга представлена в табл.1.

1. Функции и цели бизнеса На разных этапах развития бизнеса: выживание, поддержание 2. Предложения ценности Качество и широта ассортимента предлагаемых в аутсорсинг функций, товаров, услуг; условия оплаты и доставки (самостоятельно, через посредников, внутри сети), надежность поставок.

3. Рынок Рыночный сегмент, целевые потребители, географические 4. Процессор Факторы деятельности компании по преобразованию ресурсов/затрат в ценность для потребителей; структура и последовательность выполнения основных и вспомогательных работ, формирующих ценность для потребителя; сырьевые, материальные и финансовые ресурсы, оборудование, патенты, как совокупность внутренних факторов, способствующих ускорению процессов преобразования «входов» в «выходы», в корпоративной культуры; человеческие ресурсы в виде ключевых характеристик персонала.

Конкурентная стратегия Преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование Сети бизнеса Партнеры и ключевые поставщики, потенциально заинтересованные в установлении взаимовыгодных отношений, финансовые структуры, органы государственного управления, Экономическая модель Механизм формирования доходов и получения прибыли, включая воздействие на структуру, величину затрат в цепочке создания ценности, целевую маржу, объемы производства Приведенная в табл. 1 структура бизнес-модели, по нашему мнению, является универсальной, хотя варианты ее наполнения весьма разнообразны и зависят от вида моделируемого бизнес-процесса, масштаба применения, объема располагаемой информации. В любом случае бизнес-модель является средством осмысления логики конкретного бизнеса, анализа и контроля над ним, проектирования инноваций, выстраивания коммуникаций и определения направлений обучения и профессиональной подготовки кадров. Она позволяют согласовать между собой различные виды деятельности так, чтобы обеспечить получение синергетического эффекта. Одновременно бизнес-модель призвана служить концептуальной основой стратегического управления компанией, поскольку она тесно связана с его современными концепциями – управления цепочкой Составлена автором на основе Стрекаловой Н. Бизнес-модель как концептуальная основа стратегического планирования бизнеса// Материалы 9-го всероссийского симпозиума – Москва: апрель 2008/ Под ред. Клейнера Г. –М.:ЦЕМИ РАН, 2008.

создания ценности, ресурсной концепцией, теорией сети создания ценности, стратегией позиционирования компании на рынке. Классификация современных бизнес-моделей аутсорсинга схематично изображена на рис. 2.

По форме воздействия По преобладающей концеп- По форме организации и управление бизнесом ных преимуществ ментами реорганизадолевой собственности Рисунок 2 – Классификация бизнес-моделей аутсорсинга 3. Имитационное моделирование процесса перехода компании на международные аутсорсинговые отношения.

По мнению соискателя, выбор бизнес-модели аутсорсинга предполагает решение пяти задач: 1) выбор цели использования аутсорсинга, 2) выбор процессов для передачи на аутсорсинг, 3) выбор формы аутсорсинга, 4) выбор поставщика услуг, 5) сопоставление эффектов аутсорсинга с затратами на организацию перехода от традиционной модели работы к модели, использующей аутсорсинг. Последний класс задач оказывает наиболее существенное влияние на принятие решения об использовании аутсорсинга (табл. 2).

Разработано автором по результатам исследования Таблица 2 – Возможности и угрозы международного аутсорсинга 2. Концентрация руководства и персонала на ос- 2. Утечка информации, утрата контроля над 3. Повышение качества и надежности обслужи- 3. Снижение качества работ, услуг в случае вания бизнес процессов. недобросовестности компании-аутсорсера.

4. Сокращение объемов инвестиций в неос- 4. Зависимость от партнеров, особенно в 6. Использование высококвалифицированно- 5. Потеря контроля над компаниейго персонала с большим опытом работы. аутсорсером.

7. Использование опыта передовых компа- 6. Социальная напряженность, открытое сонии в области производства и управления. противление персонала, передаваемого на 8. Более гибкая реакция на изменения во сторону внешней среде и внутри компании. 7. Возможность сговора компанииПовышение прибыльности и устойчиво- поставщика и компании-заказчика об 10. Доступ к передовым технологиям, обо- 8. Снижение экономической эффективности 11. Большая оперативность выхода на ры- 9. Ограничение возможностей для обучения 12. Предсказуемость расходов, так как опла- 10. Ошибка в выборе бизнес модели аутсорта услуг поставщика зафиксирована в дого- синга, партнеров по бизнесу и др.

воре.

13. Повышение конкурентоспособности всех участников отношений.

14. Улучшение управляемости всей цепочкой создания ценности.

В ходе анализа факторов, влияющих на выбор бизнес-модели аутсорсинга, автором обоснована необходимость их интегральной оценки в рамках имитационной модели. Разработанная соискателем модель предполагает использование трех временных уровней оценки и трех аспектов управления – стратегического, среднесрочного и оперативного (рис. 3).

Предлагаемая модель основана на следующих предпосылках:

1. Производственно-экономический процесс на предприятии рассматривается как трехзвенная система:

– первое звено, реализуемое в рамках предприятия, или первоначальная стадия производственно технологической цепи;

– второе звено, на котором происходит выбор международного аутосрсерса или отказ от него (альтернатива – выполнение данной функции внутри предприятия или внешним хозяйствующим субъектом внутри страны);

– третье звено производственно-технологической цепи, реализуемый также в рамках предприятия.

Разработано автором по результатам исследования Среднесрочный аспект – оценка случайности отклонений, выбор мероприятий по устойчивости системы международного аутсорсинга Условные обозначения: 1 – принятие решения по выбору международных аутосорсеров; 2 – оперативная оценка отклонений параметров модели, существенных для выбора аутсорсера и разработка мероприятий по обеспечению устойчивости системы международного аутсорсинга; 3 – оценка хода мероприятий и их действенности; 4 –пересчет параметров модели и, в случае необходимости, выбор новой стратегии аутсорсинга.

Рисунок 3 – Модель имитации управления международным аутсорсингом на 2. Процессы моделируются целиком в дискретном виде. В результате переменные (производство самим хозяйствующим субъектом, производство внутри страны, международный аутсорсинг) принимают лишь два значения: 0 или 1. Не исключено, тем не менее, что один и тот же продукт частично производится предприятием, частично передается вовне. В этом случае речь ведется о разных продуктах со своими параметрами.

3. Модель оценивается по критериям, рамки которых подвижны и зависят от особенностей бизнеса, состояния его внутренних и внешних факторов. Соискателем отмечается, что в данной модели используются критерии выбора зарубежных партнеров и бизнес-процессов, передаваемых на международный аутсорсинг, обоснованные и систематизированные в диссертационной работе.

4. Использование факторного анализа в обосновании выбора потенциального аутсорсера и страны его пребывания.

При выборе поставщика аутсорсинговых услуг, прежде всего, учитываются технико-экономические характеристики продукции, комплектующих, работ, услуг, предлагаемые поставщиками, а также предпочтительные для компаниизаказчика формы взаимодействия – прямой поставщик, специализированный центр, совместное предприятие, собственный центр; принимаются во внимание Разработано автором по результатам исследования договорные условия и порядок расчетов. Не менее важными представляется также разнообразие и качество предлагаемых поставщиком услуг, его отраслевая компетентность, научно-техническая и производственная база, корпоративная культура. Факторы принимающей страны объединяются соискателем в четыре группы: 1) геополитические и геоэкономические факторы, определяющие положение страны в мировом сообществе (открытость экономики, членство в международных организациях, применимость международного права, наличие мировых лидеров среди поставщиков, географическая удаленность); 2) макроэкономические факторы, характеризующие страну как экономическую систему (макроэкономическая стабильность, научно-технический и экономический потенциал страны, уровень доходов населения, темпы инфляции, индекс цен, емкость рынка труда, налоговая политика, наличие особых экономических зон); 3) политические, правовые и социально-культурные особенности страны ( политическая и социальная стабильность, совершенство и работоспособность правовой системы, уровень образования населения); 4) факторы бизнес-среды потенциальных участников аутсорсинговых отношений (цена труда, наличие и доступность производственных ресурсов, развитость инфраструктуры бизнеса налоговые льготы).

Итак, в предлагаемой нами модели формируется три типа ограничений:

где i = 1,….,n – продукты (работы, услуги); j= 1,.....m – способы производства. j= 1,.....m1 – способы производства на самом предприятии, j= m1 +1,... m – способы производства на основе национального аутсорсинга; j= m2+1,....m – способы производства на основании международного аутсорсинга; xi,j – производство работ, продукта (услуги) i посредством способа j; 1 или 0 означает, что способ выбирается, либо нет. a ijk – количество произведенной i-ой работы (продукта, услуги) j-способом при ограничении на k-ый ресурс: f ij – значение критерия, если для i-ой работы (продукта, услуги) выбран способ j; F – порог перехода к принятию нового решения.

Ограничение (1) характеризует максимальный объем ниши Xi по соответствующему виду продукции i. Ограничение (2) – это ограничение по ресурсу Ak. Ограничение (3) носит критериальный характер для выбора и включает в себя объем продаж, затраты, качество, риски. Количество критериев и оценки по ним выбираются экспертами; они же ведут отбор оптимальных решений.

Графическая интерпретация решения имитационной модели представлена на рис. 3.

Рисунок 3 – Логика принятия решения по передаче в международный аутсорсинг бизнес-процессов на основе имитационной модели Приведенное автором исследование показывает, что в результате решения задач подобного типа выделился спектр «ключевых игроков» на международном рынке аутсорсинговых услуг, а глобальный рынок аутсорсинга можно представить в виде трех-ядерной структуры; так называемыми «Хабами» рынка являются Китай, Индия и страны Восточной Европы (рис. 4).

Рисунок 4 – Распределение долей глобального рынка аутсорсинга по ключевым Разработано автором по результатам исследования Составлено автором на основе: «Outsourcing War // режим доступа: URL: http://www.flexsin.com 5. Разработка механизма эффективной реализации международного аутсорсинга в условиях России.

Успешное функционирование сложных аутсорсинговых моделей невозможно без разработки эффективного механизма международного аутсорсинга, под которым соискатель понимает многоуровневый экономический механизм горизонтального характера с вертикальными связями, направленный на инновационное развитие национальной (российской) экономики, встроенный в национальную стратегию инноваций и выведенный на мероприятия экономической политики государства, создающий тем самым условия релевантного взаимодействия российских предприятий с субъектами рынка международного аутсорсинга. Названный многоуровневый механизм отражен на рис. 5.

В качестве блоков автором выделены горизонтальные и вертикальные звенья. Хотя сам механизм и основывается на горизонтальных связях между мирохозяйственными субъектами – продавцами и покупателями аутсорсинговых услуг на мировом рынке (блоки 1, 2, 5), интеграция его в национальную стратегию инновационного развития позволяет создать инструменты экономической политики и предусмотреть релевантные бюджетные средства на обеспечение эффективного развития хозяйствующих субъектов в системе мирохозяйственных связей (блоки 3, 4, 6).

аутсорсинговых услуг за ная стратегия в России 7. Статистика инновационного развития на рынке аутсорсинга России в системе мирохозяйственных связей функциональная взаимосвязь; информационная взаимосвязь.

Рисунок 5 – Многоуровневый экономический механизм международного аутсорсинга с горизонтально-вертикальными связями Визуализация автора Автором предлагается возложить на региональные центры международного аутсорсинга специфические функции, выделив их основные группы (табл. 3). Такие центры можно организовать на базе региональных торговопромышленных палат, имеющих опыт работы с хозяйствующими субъектами и связи с предприятиями за рубежом. Однако целесообразно выделить специальные структуры по международному аутсорсингу. На первом этапе данные структуры полностью или частично могут финансироваться государством в качестве экспериментального проекта и лишь затем, показав свою эффективность, перейти на самоокупаемость. Отдельные новые функции в порядке апробации в любом случае могут поддерживаться государством.

Таблица 3 – Функции региональных центров международного аутсорсинга Информационная Хозяйствующие субъекты получают Обратная связь с хозяйинформацию о наличии продавцов и ствующими субъектами, покупателей на международном рынке удовлетворенность в поаутсорсинговых услуг, о релевантных лученной информации Организационная Информационные центры организуют Количество заключенвстречи, презентации заинтересован- ных договоров Исследовательская Информационные центры проводят Последующие шаги в Правовая Информационные Центры предостав- Обратная связь с хозяйляют и комментируют информацию по ствующими субъектами, Статистическая Предоставление отчетной информации Сравнение с данными, региональному правительству о прове- полученными из официденных мероприятиях и оценке их эф- альной статистики Инициативная Участие в работе инфраструктурных Мониторинг институорганов, в том числе государственного циональных изменений Проведенное автором исследование развивает теоретико-методические основы международного аутсорсинга и использование передового опыта, наколенного в данной области в мире, способствует росту международной конкуРазработано автором по результатам исследования рентоспособности российской экономики и позволит сформировать эффективные механизмы ее интеграции в систему мирохозяйственных связей.

Перечень работ, опубликованных по теме диссертации:

Статьи в научных изданиях, рекомендованных ВАК 1. Михайлюк О.В., Кизим А.А. Аутсорсинг как экономическая категория в условиях глобализации и интернационализации мирохозяйственных процессов // Экономика устойчивого развития. – 2011.– №8. – 0,7 п.л. ( в т.ч. авт. – 0,35 п.л.).

2. Михайлюк О.В., Кизим А.А., Вылегжанина Е.В. Глобальный аутсорсинг, как специфический тип международного разделения труда // Труды Кубанского государственного аграрного университета. – 2012. – №1(34). – 1, п.л. (в т.ч. авт. – 0,42 п.л.).

3. Михайлюк О.В., Кизим А.А., Вылегжанина Е.В. Эффективные инструменты топ-менеджмента в современных условиях хозяйствования // Труды Кубанского государственного аграрного университета. – 2011. – №3(30). – 1,0 п.л.

( в т.ч. авт. – 0,33 п.л.).

4. Михайлюк О.В., Кизим А.А., Старкова Н.О. Аутсорсинг информационно-интеллектуальных процессов современного предприятия // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2011.– №3(35). – 0,9 п.л. (в т.ч. авт. – 0,3 п.л.).

5. Михайлюк О.В., Кизим А.А. Структура российского рынка аутсорсинга // Сборник докладов «Повышение производительности труда, как базис инновационного развития». Краснодар. 2012. – Краснодар: НИИ экономики ЮФО.

2012. –1,45 п.л. (в т.ч. авт.– 0,72 п.л.).

6. Михайлюк О.В. Международный опыт развития и применения аутсорсинга // Экономический вестник ЮФО. – Ростов на Дону. 2010. – №4. – 0,8 п.л.

7. Михайлюк О.В. Современные тренды развития аутсорсинга бизнес процессов // Матер. Междунар. науч.-практ. конф. «Экономико-правовые аспекты стратегии модернизации России: потенциал и перспективы реализации социальных и технологических инноваций» в г. Сочи, 29 сентября – 3 октября 2011г. – Краснодар: ЮИМ. – 2011. – 0,4 п.л.

8. Михайлюк О.В. Аутсорсинг как эффективный инструмент процесса интернационализации бизнеса // Матер. Междунар. науч.-практ. конф. «Правовые и социально-экономические аспекты стратегии модернизации России: проблемы обновления и сохранения преемственности» в г.Краснодаре 27 мая 2011г. – Краснодар: Краснодарский университет МВД России. – 2011. – 0,45 п.л.

9. Михайлюк О.В., Кизим А.А. Современные подходы к формированию аутсорсинговой деятельности фирмы // Матер. Междунар. науч.-практ. конф.

«Правовые и социально-экономические аспекты стратегии модернизации России: проблемы обновления и сохранения преемственности» в г.Краснодаре мая 2011г. ч. 3. – Краснодар: Краснодарский университет МВД России. –2011. – 0,45 п.л., ( в т.ч. авт.– 0,25 п.л.).

10. Михайлюк О.В., Кизим А.А., Новокшонова О.А. Зарубежные инструменты управления: практика применения и перспективы развития // Экономический вестник ЮФО. – 2011. – №5. – 0,9 п.л. ( в т.ч. авт. – 0,3 п.л.).

11. Михайлюк О.В. Жабин В.В. Аутсорсинг финансовых функций: виды и их характеристика // Матер. Междунар. науч.-практ. конф. «Экономикоправовые аспекты стратегии модернизации России: потенциал и перспективы реализации социальных и технологических инноваций» в г. Сочи, 29 сентября – 3 октября 2011г. – Краснодар: ЮИМ. – 2011. – 0,45 п.л. (в т.ч. авт. –0,23 п.л.).

12. Михайлюк О.В., Кизим А.А., Исаулова С.С., Гуров О.В. Управление учетом производства: решение проблем на принципах аутсорсинга (отечественный и зарубежный опыт) // Матер. Междунар. науч.-практ. конф. «Научноправовое обеспечение развития инновационной экономики и модернизации промышленной политики России» г. Нетания (Израиль), 5-9 февраля 2012. – Краснодар: ЮИМ. – 2011. – 0,9 п.л. ( в т.ч. авт. – 0,3 п.л.).

13. Михайлюк О.В., Кизим А.А. Формы использования потенциала сторонних компаний: отличительные особенности международного аутсорсинга // Экономический вестник ЮФО. – 2012. – №2. – 1,0 п.л. ( в т.ч. авт. – 0,5 п.л.).

14. Михайлюк О.В., Кизим А.А., Исаулова С.С. Международный аутсорсинг// Экономический вестник ЮФО. – 2012. – №1. – 1,1 п.л. (в т.ч. авт. – 0,37 п.л.).

15. Михайлюк О.В. Совершенствование нормативно-правовой базы использования аутсорсинга // Матер. Междунар. науч.-практ. конф. «Неоиндустриализация и инновационное развитие России» г. Сочи 26-28 января 2012. – Краснодар: ООО «Просвещение-Юг». – 2012. – 0,2 п.л.

СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ ИНТЕГРАЦИИ РОССИИ В СИСТЕМУ

МИРОХОЗЯЙСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ НА ОСНОВЕ МЕЖДУНАРОДНОГО

АУТСОРСИНГА