На правах рукописи

СЮЙ ЦЗИНЬ-ЛИ

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ

В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Специальность 22.00.08 – социология управления

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата социологических наук

Москва – 2010 Диссертация выполнена на кафедре «Социология, психология и педагогика»

ГОУ ВПО МГТУ «Станкин».

Научный руководитель: доктор социологических наук, профессор Шаленко Валентин Николаевич

Официальные оппоненты: доктор социологических наук, профессор Халиков Манир Саидович кандидат социологических наук, доцент Большакова Татьяна Юрьевна

Ведущая организация Российский государственный гуманитарный университет имени М.А. Шолохова

Защита диссертации состоится «» 2010 года в часов на заседании Диссертационного совета Д 212.142.05 в ГОУ ВПО Московском государственном технологическом университете «Станкин» по адресу: 127055, г.

Москва, Вадковский пер., дом 3А.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ГОУ ВПО Московского государственного технологического университета «Станкин».

Текст автореферата опубликован на сайте ГОУ ВПО МГТУ «Станкин»

http:// www.stankin.ru/sciense/kandiddis.html «_» _2010 года.

Автореферат разослан «_» 2010 года.

Ученый секретарь Диссертационного совета Д 212.142. кандидат философских наук, профессор В.И. Алешин

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Инновационные процессы обеспечивают устойчивое развитие организаций и предприятий в условиях рыночных отношений. Инновационные процессы могут воздействовать не только на технологии, продукты труда, организационную структуру, но они могут изменять трудовое поведение работников, ценностные ориентации и мотивацию, удовлетворенность и психологическое самочувствие людей, их установки и стереотипы восприятия трудных и конфликтных ситуаций.

Замедленное внедрение инновационных изменений снижает конкурентоспособность компаний, вследствие чего падает реальный доход наемных работников, теряется доверие клиентов, ухудшается имидж отстающих фирм и предприятий. При этом ухудшается организационная культура, снижается производительность труда, что еще более обостряет ситуацию.

Но постоянное развитие организации возможно лишь в условиях своевременных изменений. Готовясь к реализации конкретных инновационных проектов, высшие руководители должны оценить основные управленческие риски, предвидеть трудности, которые могут возникнуть на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность плана инновации или поведение будущих его исполнителей вызывает торможение всего инновационного процесса.

Как правило, изменения направлены на: цели и задачи деятельности;

применяемые технологии; организационные структуры и управленческие процессы; трудовую мотивацию работников и т.п. Мы исходим из того, что именно человеческий фактор в организационных нововведениях является фундаментальным, потому что социальное поведение людей в организациях в итоге определяет, что можно изменить и обновить и какую это может принести пользу. Сотрудники должны понимать, желать и иметь возможность осуществить инновации, которые кажутся чисто техническими или организационными, но в дальнейшем могут существенно изменить социальное положение, психологическое состояние, взгляды и убеждения персонала. В этой связи эффективное социальное управление организационными изменениями и инновациями является одной из самых сложных и важных задач менеджмента современных организаций.

Но чем значительнее организационные инновации, тем сильнее действуют защитные психологические механизмы личности работников, которые ускоряют процесс сопротивления изменениям и инновациям. Однако все, что касается воспринимается весьма болезненно, так как затрагивает интересы и ценностные ориентации людей. Утверждение нового — это, как правило, психологическая борьба, человеческие переживания, жизненные трудности.

Сами по себе инновации и перемены на предприятии не являются целью, они представляют собой полезный инструмент для выживания и улучшения деятельности предприятия в условиях его изменяющегося окружения.

На современном предприятии действуют две тенденции, относящиеся к инновационной деятельности: с одной стороны, стремление к переменам и инновациям; с другой стороны, потребность в стабильности, устойчивости, преемственности, а также в доверии к традициям. Как отдельные лица, так и предприятия характеризуются естественным стремлением накапливать трудовой и производственный опыт. Подтвержденные на практике знания и опыт, а также сложившиеся способы действий и формы поведения большинства работников могут мешать активному вовлечению персонала в существенное изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у тех работников, на которых оно повлияло. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных.

Степень научной изученности проблемы исследования распространения новшеств были выполнены в 1940-е годы за рубежом. В теории управления возникла новая отрасль — инноватика, а впоследствии — инновационный менеджмент. В условиях научно-технического прогресса нововведения становятся повседневным явлением, одним из главных средств развития современных предприятий.

множестве определений «нововведения» их можно свести к двум значениям:

предметному и процессуальному. В первом значении к нововведениям относят любую идею, деятельность или реальный продукт, который является новым в силу своего качественного отличия от существующего. В этом «положительный опыт». «Нововведение» как процесс — это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. Как синонимы данного слова используют термины «инновация», «инновационный процесс». Близки к «реорганизация».

Общетеоретические и методологические основы социальноуправленческого знания представлены в работах таких ученых, как Афанасьев В.Г., Садовский В.Н., Юдин Э.Г. и др. Проблемы социального управления разрабатывают Аверин Ю.П., Иванов В.Н., В.И. Патрушев, В.И.

Франчук.

Основы теории и методологии инноватики представлены в работах Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Проблемам инноватики в управлении организациями посвящены работы Дудченко В.С., Мешкова А.А., Пригожина А.И.; инновационному менеджменту – Фатхутдинова Р.А., Ильенковой С.Д., Кабалиной В.П., Черчиковой И.Н., Бавыкина В.И., Буркова В.Н. Дудченко В.С. Основы инновационной методологии. – М., 1996.; Мешков А.А. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие // Под ред. Е.Б.

Моргунова.- М., 2001.;

Пригожин А.И. Методы развития организаций.- М., 2003.; Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.П. Кабалиной. – М., 2001. Часть 2. Раздел 2. Управление инновационным процессом.

Проблематике управления социальными конфликтами в организациях посвящены труды российских авторов Большакова Ю.М., Зайцева А.К., Калашникова Д., Шаленко В.Н., а также зарубежных ученых – Зигерта В., Ланг Л., Саймона Г., Сантолайнена Т., Смитбурга Д., Шредера Г., Штомпки П., Энкельмана Н. Рассмотрение социально-психологических проблем управления инновациями в организациях представлено работами таких авторов, как Красовский Ю.Д., Свенцицкий А.Л., Лапин Н.И., Филиппов А.В., Лобанов Д.А. и Иванцевич Д., труды по управлению персоналом, осуществляющим нововведения в организациях – работами Ладанова И.Д, Панасюка А.Ю., Пугачева В.П., Кибанова А.Я., Захарова В.Н., Семикова В.Л. Особое значение приобретает изучение огромного опыта осуществления инноваций, накопленного в странах – лидерах научно-технического прогресса. И. Ансофф, выявил типичные механизмы сопротивления персонала технической, политической и культурной системам организации предприятия.4 Исследования таких авторов, как Р. Росвелл, К. Фримен, А.

Хорсли, А. Джервис, Д. Таунсенд, Д. Мовери подтвердили важность маркетинговых, рыночных и технических факторов в рамках современных моделей технических и социальных инноваций. Успех новых товаров японских компаний во многом связан с широким использованием последних (Ф. Котлер, Ф. Кодама, А. Морита5).

Большаков Ю.М. Конфликтология организаций. – М., 2002.; Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2000.; Калашников Д. Конфликты в организации / Управление персоналом, 1997, № 7.; Шаленко В.Н. Трудовые конфликты. Методология, теория и управление. Монография. – М., 2008.; Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. / Пер. с нем./ - М., 1990. Штомпка П. Социология социальных изменений. / Пер. с англ. – М., 1996. Энкельман Н. Преуспевать с радостью. / Пер. с нем. – М., 2000.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М., 1999.; Лапин Н.И. Социальные аспекты новведений в организациях.- М., 1998.: Иванцевич Дж., Лобанов А.А.

Человеческие ресурсы управления. - М., 1993.;

Ладанов Н.Д., Пронников В.А. Управление персоналом в Японии. – М., 1998.

Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. – М., 2000.

Морита А. Сделано в Японии. / Пер. с англ. – М., 1996.

Эти модели отражают взаимодействие основных институтов (компания, поставщики, потребители, конкуренты), порождающее инновацию.

Современный инновационный процесс складывается в результате взаимодействия трех макросистем: новатора, организации и внешней среды, подчеркивают зарубежные ученые.

Таким образом, в условиях становления рыночной экономики важную роль играет способность менеджмента организаций раскрыть творческую инициативу персонала работников, повысить их заинтересованность в обновлении их деятельности. Исследование путей разрешения конфликтных ситуаций в процессе организационных нововведений определило актуальность выполненного диссертантом анализа.

С учетом изложенного выше центральная проблема исследования заключается в необходимости регулирования противоречия, порождающего инновационные конфликты различной интенсивности и остроты.

Формирующаяся рыночная экономика выдвигает перед персоналом российских организаций новые повышенные требования, однако по своим профессиональным, психологическим и интеллектуальным характеристикам работники оказываются не готовыми к развертывающимся на производстве технологическим и социальным инновациям. Это порождает разные конфликтные ситуации между наемными работниками и руководством а также собственником предприятия, активное сопротивление или пассивное противодействие с одной стороны и принудительное воздействие с другой, причиняющие ощутимый материальный, экономический и социальный ущерб различным организационным структурам.

Объектом диссертационного исследования является инновационный конфликт на современных российских предприятиях.

В качестве предмета исследования выступают теоретикометодологические и прикладные проблемы управления инновационными конфликтами, связанные со спецификой разработки и внедрения технических и социальных инноваций, в системе инновационной деятельности менеджмента организаций.

Целью исследования является разработка основ концепции социального управления инновациями в организациях на основе социологического исследования моделей управления нововведениями в производственной среде.

В соответствии с целью диссертационного исследования были определены следующие исследовательские задачи:

1.Проанализировать взгляды и подходы российских и зарубежных авторов, связанные с понятием «инновационный конфликт», в специальной литературе.

2.Определить факторы, причины и функции инновационных конфликтов в организации.

3.Выявить специфику инновационного конфликта как социального и социально-психологического процесса в организации.

4.Рассмотреть специфику управления инновационными конфликтами с позиции социальных технологий их профилактики, регулирования и разрешения.

5.Исследовать методы регулирования противодействия персонала организации внедрению нововведений.

6.Разработать практические рекомендации, обеспечивающие ослабление и преодоление сопротивления персонала реализации инноваций.

Теоретические и методологические основы исследования Основу диссертационного исследования составляют общенаучные концептуальные подходы к исследованию управления организациями и инновационными процессами, теоретические положения инновационного менеджмента. Область исследования организационной инноватики лежит в поле взаимодействия как социологии управления, так и социологии и экономики труда, теории управления персоналом, социальной психологии и многих других дисциплин, что придало диссертационному исследованию междисциплинарный характер. Также для анализа предмета исследования важное значение имели методологические принципы объективности, системности, учета взаимодействия внешних факторов и внутренней системы организации. В диссертации проанализированы труды социологов, экономистов, управленческих консультантов, психологов.

Эмпирическая основа диссертационного исследования.

При подготовке диссертации для вторичного анализа использованы материалы целого ряда социологических исследований, проведенных как российскими, так и зарубежными учеными.

Основные научные результаты, полученные автором, и их новизна состоят в следующем:

В данной работе обобщены общетеоретические разработки в области социологии управления инновационными конфликтами на предприятиях. В процессе реализации основной цели и связанных с нею научноисследовательских задач в диссертации были получены следующие, имеющие научную новизну, результаты:

1.Рассмотрены теоретико-методологические основы инновационного конфликта в системе управления организацией. Под инновационным конфликтом нами понимается организационный конфликт, который возникает в результате противоречия между стабильной структурой организации, стилем, методами управления, технологией, нормами и ценностями, с одной стороны, и происходящими в них изменениями, с другой стороны. Любой инновационный процесс неизбежно связан с возникновением таких противоречий, поскольку внедрение нововведений объективно связано с преодолением сопротивления технической, политической и культурной систем организации.

деструктивные функциональные последствия инновационных конфликтов для социальной организации предприятия. Анализ реально возможных результатов конфликтов показывает, что они играют важную роль в инновационном процессе. При умелом использовании конфликтных ситуаций и управлении ими в ходе внедрения различных новшеств возможно более эффективное и быстрое внедрение инноваций. Однако, если менеджмент не владеет развитой способностью или приобретенным умением бесконфликтного управления нововведениями, это способствует не только замедлению инновационного процесса, но и кризисным явлениям в организации.

3.Раскрыты главные особенности инновационных межличностных конфликтов как динамичных противоречивых процессов, возникающих между сторонниками и противниками нововведения, сопровождающееся негативными чувствами по отношению друг к другу в процессе их внедрения. Определены основные группы причин этих конфликтов:

объективные, организационно-управленческие, личност ные, ситуативные. Исследование данного типа конфликтов позволило установить зависимость частоты возникновения от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, субъектов его создания и реализации.

4.Изучена специфика социального управления инновационными конфликтами посредством технологий профилактики, регулирования и разрешения. Управление инновационным конфликтом требует высокой профессиональной компетентности, глубоких специальных знаний, творческого мышления, значительного практического опыта руководства персоналом. Наряду с этим необходима уверенность рабочих и специалистов в компетентности руководства, доверие к нему. Инновационно настроенный руководитель должен также находить соответствующий новым условиям стиль и методы управления, способствовать развитию инициативы и творческой активности подчиненных. Однако уровень профессиональных и общих знаний и навыков недостаточно соответствует новым требованиям, что порождает торможение инновационного процесса и вызывает соответствующие конфликты.

5. Исследована проблема эффективного использования социальных технологий ослабления и преодоления конфликтного сопротивления персонала реализации нововведений.

6. Обоснованы практически ориентированные рекомендации, направленные на ослабление и преодоление противодействия работников осуществлению нововведений в на предприятиях и в организациях.

Научно-практическая значимость диссертационного исследования определяется тем обстоятельством в российской социологии управления оно является одной из немногих работ, посвященных анализу социальных аспектов управления инновационными конфликтами в организациях с учетом современной стадии рыночных реформ и уровня демократизации общества.

Теоретические выводы и практические рекомендации вытекают из комплексного подхода к проблеме, благодаря чему они могут стать одним из компонентов национальной программы освоения инновационных ресурсов бизнес-среды российского общества. Фактический материал и результаты его теоретического изучения могут использоваться научными работниками, занимающимися проблемами социологии управления, организационной и инновационной конфликтологии, профессорско-преподавательским составом вузов, студентами в учебном процессе и научно-исследовательской работе.

Апробация диссертации Основные теоретические положения и выводы диссертации обсуждены на заседании кафедры «Социология, психология и педагогика» Московского государственного технологического университета «СТАНКИН» (2010 г.), в докладах автора на методических и аспирантских семинарах кафедры.

Материалы диссертационного исследования использованы в публикациях автора.

Результаты исследования отражены в 3 научных работах диссертанта, две из которых опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура диссертации Структура диссертации определяется общей концепцией, целью и задачами исследования. Диссертационное исследование состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения, библиографического списка и приложений.

Основное содержание работы

Во введении обосновывается выбор темы диссертации и актуальность исследования, характеризуется степень научного изучения проблемы, формулируется объект, предмет, цели и задачи исследования, определяются методологическая, теоретическая и эмпирическая база диссертационной работы, ее научная новизна и практическая значимость.

В первой главе «Теоретико-методологические основы социологического исследования инновационных конфликтов в организации» на основании разработанных в научной литературе теорий, трудов зарубежных и российских авторов обосновывается важность подхода с позиции социологии управления к определению понятия, изучению факторов и причин, динамики инновационного конфликта как социально и социально-психологического процесса.

В первом параграфе первой главы «Анализ подходов к определению инновационного конфликта зарубежными и российскими авторами»

представлено множество точек зрения специалистов.

Прежде чем дать анализ понятия «инновационный конфликт»

раскрывается категории «инновация», нововведение», «новшество».

Сопоставление взглядов А.Я. Анцупова, Н.И. Лапина, А.А. Мешкова, А.И.

Пригожина, В.С Дудченко позволило дать определение «инновации» как комплексного процесса создания, распространения и использования технического, продуктного или социаьного новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности инновационной политики организации. Соответственно нововведение означает новшество в динамике, которое является новым для данного предприятия, применяющего его.

Внедрение нововведений порождает острые противоречия ценностей и интересов между их сторонниками и противниками, вызывая прямые и косвенные негативные последствия, в том числе конфликты. С позиций современной социологии управления и конфликтологии инновационные конфликты сопутствуя внедрению технических и социальных нововведений, могут быть не только следствием, но и причиной реализованных новшеств.

Эти конфликты являются их спутником и потому, что инновация – это всегда отклонение от сложившейся практики, традиций, привычек, вызывающие враждебную реакцию их противников. Однако эта схема не действует на тех предприятиях, где менеджмент поддерживает стремление персонала к инновациям, одобряет его готовность к обучению и повышению квалификации.

Следует подчеркнуть, что даже успешно внедренная инновация сопровождается конфликтными проявлениями, так как она заставляет людей приспосабливаться к новым условиям и ситуациям. Традиционно негативное восприятие конфликтов сотрудниками организаций переносится на оценку даже тех инноваций, которые обоснованны с точки зрения экономической выгоды. Это явление называют «инновационной инерцией» организации.

Таким образом, мы считаем, что развитие современного предприятия или фирмы невозможно без инноваций, а инновационную деятельность соответствующие конфликты, которые, в свою очередь, вызывают новые изменения. Кроме того, процесс разработки, внедрения и распространения новшеств – сложный процесс, непосредственно связанный конфликтами между новаторами и консерваторами.

Во втором параграфе «Факторы, причины и функции инновационных конфликтов» выявляются различные группы конфликтных причин, тормозящих внедрение нововведений, а также функциональные последствия, которые они вызывают в жизнедеятельности организации.

Речь идет, прежде всего, о технико-технологических, экономических, организационно-управленческих, правовых и социально-психологических причинах. Факторами инновационных конфликтов выступают также социальные характеристики работников – квалификация, стаж работы и образование персонала.

Практика деятельности российских предприятий, особенно крупных компаний, показывает, что одной из типичных причин служат и большие масштабы запланированных высшим руководством нововведений. Это приводит к ослаблению управленческого контроля над внедрением новшеств, дефициту реальных ресурсов, выделенных на это, к искажениям служебной информации на разных уровнях управления организацией.

Немаловажной причиной возникновения острых разногласий и межличных конфликтов при нововведениях являются скрытые стереотипы сознания работников. Поэтому именно в социальных инновациях их выгоды и преимущества не так наглядны, как в технических, что вынуждает персонал находиться в напряженной ситуации неопределенности и риска, реагировать скорее негативными чувствами, протестуя против намеченных перемен, чем стремясь оценить их с разных сторон.

Основными объектами воздействия инновационных проектов и их исполнителями, а поэтому возникающих в ходе внедрения новшеств конфликтов выступают рабочие группы и структурные подразделения предприятия. С позиции интересов высшего руководства и собственников инициативными субъектами конфликтов являются: постановщики инновационной задачи как идеологи нововведения, разработчики проектов, менеджеры среднего звена управления как инициаторы их перевода на уровень исполнителей, организаторы инновационного процесса, эксперты.

Главным инициатором инновационных проектов как правило выступает первый руководитель предприятия. Но, выполняя функцию постановщика принципиально новой задачи перед коллегами, персоналом, он первым принимает на себя реакцию ее непринятия и сопротивления на себя. Для того чтобы ослабить это негативное давление, он обязан заранее сформировать положительное отношение персонала к намеченным нововведениям, а также в период во время и после внедрения новой системы.

В третьем параграфе «Инновационный конфликт как социальный и социально-психологический процесс» рассматриваются его особенности в динамике социально-трудовых и межличностных отношений между руководителями и персоналом.

Инновационный конфликт, протекая в рамках разработки и внедрения нововведения, проходит конкретные этапы функционирования, каждый из которых обладает характерными особенностями. Раскрываются специфические признаки начального, проектного этапов, эта внедрения и распространения соответствующего новшества.

Показано, что в управленческой и социально-психологической сферах инновационного процесса действуют две базовые группы факторов, способствующих и препятствующих успешности технических и социальных инноваций. В связи с этим осуществлен конкретный анализ целей, мотивации, избранных стратегий и тактических средств конфликтного противодействия менеджмента и персонала.

В понимании конфликтного поведения работников важно правильно представлять, какие трудности возникают у новаторов, каким образом они их преодолевают, почему формируются психологические барьеры к нововведениям, как эти препятствия проявляются в сознании и поведении работников в динамике.

В этом аспекте рассматривается модель Ю.Д. Красовского «силовое поле участников инновации». Автор модели посредством ролевого подхода к оценке позиций участников этого процесса обосновал шесть поведенческих типов работников. Речь идет об инноваторах, сторонниках нововведений, колеблющихся, нейтралистах, скептиках и консерваторах. В зависимости от занимаемой работником позиции по отношению к новшеству руководитель вырабатывает соответствующую тактику делового поведения на всех стадиях инновационной программы.

конфликтами в современных организациях» анализируются социальные технологии, используемые разработчиками инновационных проектов, методы управленческого воздействия на конфликтные группы работников и практические рекомендации для повышения эффективности действий администрации в этом направлении.

В первом параграфе «Социальные технологии организации процесса управления возможным сопротивлением части персонала инновациям выступают следующие социальные технологии. Это – организационная подготовка внедрения нововведения, привлечение к ней работников посредством стимулирования их трудовой активности, формирование изменениям и сопровождающему их переобучению работников, поддержка целенаправленной работы по психологической мобилизации работников.

организационные процедуры: определение цели инновации; сбор и анализ персонала;создание условий для одобрения персоналом запланированного необходимого менеджменту для устранения трудностей; прогнозирование желаемого результата проведенных мероприятий.

соучаствуют в продвижении организации к запланированному результату.

Развитие активного поведения персонала подразумевает формирование чувства ответственности, готовности к переменам, способности к обучению, этичное поведение и трудовую активность. В инновационных процессах и поддерживают планы администрации, так как именно они становятся проводниками намеченных руководством перемен.

Чтобы добиться коллективной поддержки инновации, необходимо мотивации персонала к доведению нововведения до ожидаемого реальног продукта. А это предполагает решение целого ряда задач, к числу которых в первую очередь относятся: интеграция персонала вокруг общих целей предприятия; навыки управления конфликтами со стороны руководителей;

владение методами деловых переговоров; учет интересов работников в ориентированным на инновации.

Таким образом, управление инновационными конфликтными ситуациями управленческих задач, связанных с эффективной организацией сложного социального и социально-психологического процесса малоконфликтного внедрения технических и социальных инноваций.

сопротивлением внедрению нововведений со стороны персонала»

рассматриваются различные средства и технологии управленческого инновационного конфликта – руководством и персоналом.

Для обеспечения нормального внедрения нововведений в организации любому руководителю необходимы навыки управления инновационными конфликтами. Управление инновационными конфликтами должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в деструктивный процесс со всеми его негативными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения управленческих средств.

отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Управление конфликтом включает прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление и конструктивное завершение. Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

профилактика. Конечно, конфликты неизбежны и играют позитивную роль в развитии организации. Но нельзя забывать, что любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов – вопрос не праздный. Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов - это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организации, конфликтологи. Она должна вестись по четырем основным направлениям:

1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтной ситуации;

2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций;

3) устранение социально-психологических причин конфликтов;

4) блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

Относительно простым и доступным и в то же время эффективным способом предупреждения конкретных конфликтов является изменение своего отношения к проблемной ситуации и поведения в ней. Наиболее важным является умение определить, что общение стало предконфликтным и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт. Необходимо уметь управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтной ситуации при переутомлении или перевозбуждении, а также в процессе общения оценивать психическое состояние партнера и избегать обсуждения острых проблем, если повышена вероятность агрессивной реакции с его стороны. Общаясь с окружающими, нужно быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки. Среди основных приемов изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отметить также следующие: снижение своей общей тревожности и агрессивности; терпимость к инакомыслию; проявление искренней заинтересованности в партнере по общению; стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента. И конечно не стоит забывать о чувстве юмора, который может помочь снять напряжение, разрядить обстановку.

психологическая служба в фирмах и компаниях. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов и т.д.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

К успешным предпосылкам разрешения конфликтов относят также:

выявление того, что послужило поводом конфликта; анализ социальной среды, в рамках которой протекает данный конфликт; выяснение отношения руководства организации к конфликту; прогнозирование хода и последствий конфликта (в том числе определение выгод и ущерба для каждой стороны в случае того или иного разрешения конфликта). Полезно, чтобы все эти действия совершались не только третьей стороной, но и самими субъектами, которые после проведенного анализа подойдут ближе к пониманию необходимости выработать общее решение. После анализа конфликта субъект разрешения конфликта имеет:

прогноз наиболее благоприятного развития конфликта;

прогноз наименее благоприятного развития конфликта;

прогноз наиболее реального развития данного конфликта;

на каких условиях может быть заключено взаимовыгодное соглашение между сторонами;

конфликтом.

Hами рассматриваются такие методы управления конфликтами, в том конфликтологии, как метод «уход от конфликта», метод «соперничества», метод «компромисса», метод «приспособления» к более сильному противнику и метод «сотрудничества» с оппонентом.

оригинальную классификацию, которая включает метод «бездействия», метод «сглаживания», метод «скрытых действий», метод «быстрого решения», метод силы». Отметим, что, на наш взгляд, методика этого конфликтолога более соответствует специфике российских условий возникновения и протекания инновационных конфликтов на фирмах и компаниях, чем указанные выше зарубежные технологии.

Своевременное выявление и анализ отношений персонала к переменам позволяет внести необходимые коррективы. Если суммировать все отмеченные выше варианты беспокойства персонала, то можно выделить три основные причины сопротивления переменам со стороны персонала: 1) неопределенность; 2) ощущение потерь; 3) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут.

Итак, суммируя сказанное в отношении создания в организации климата, который благоприятствовал бы достижению результатов, позволял бы решать проблемы и осуществлять нововведения, в качестве вывода следует подчеркнуть, что среди всех моральных факторов наиболее важное значение имеют: 1) уровень сотрудничества; 2) лояльность к целям фирмы и корпоративная гордость; 3) дисциплина.

В третьем параграфе второй главы «Практические рекомендации по ослаблению и преодолению сопротивления персонала внедрению инноваций» обоснованы многочисленные средства практического решения сложных проблем, связанных с управлением инновационным конфликтом на различных этапах процесса.

Показано, что успешной практикой деятельности многочисленных российских и зарубежных, в том числе китайских, компаний проверены некоторые методы, с помощью которых удалось реально ослабить или полностью устранить конфликтное сопротивление персонала внедрению объективно необходимых инноваций. Это -открытое обсуждение новой идеи и мероприятий для ее реализации; привлечение сотрудников к участию принятии управленческого решения по поводу предстоящего нововведения;

психологическая поддержка новшества со стороны исполнителей;

дополнительная профессиональная подготовка, переобучение;

дополнительные льготы и создание улучшенных условий, материальных, служебных и творческих привилегий для группы поддержки персоналом внедряемых новаций; включение наиболее агрессивных конфликтных работников в инновационную команду, играющую ведущую роль в реализации данного новшества; давление менеджмента на эту часть персонала с применением таких мер воздействия, как угроза лишения льгот, понижения в должности, вплоть до ущемления некоторых прав особо сопротивляющихся работников. Конечно, необходимо учитывать, что каждая приведенная тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководитель должен развивать в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящие варианты.

В заключение подводятся основные итоги исследования, формулируются обобщенные выводы и заключения, резюмируются главные теоретические положения диссертации а также практически ориентированные предложения.

Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в следующих публикациях автора:

Публикации в научных журналах, рекомендованных ВАК РФ:

1. Сюй Цзинь-ли. Сопротивление персонала нововведениям как социальный конфликт: анализ и пути преодоления / Социальная политика и социология, 2009, № 5. – 0,8 п.л.

2. Сюй Цзинь-ли. Развитие мотивации работников к внедрению нововведений как способ профилактики инновационных конфликтов // Двигатель, 2010, № 3. – 0,8 п.л.

Публикации в других научных изданиях:

3. Сюй Цзинь-ли. Мотивация работников в условиях развития инновационной деятельности в организации // Проблемы управления:

современное состояние и пути решения. – М.: Станкин, 2009. – 1,2 п.л.